GoldenLine
Zaloguj się
Aleksander Olszewski

Aleksander Olszewski Kierownik Projektów
IT, PRINCE2
Practitioner

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Właśnie wróciłem z konferencji BPM GigaCon VI Edycja. Na ogół mam wrażenia bardzo pozytywne :) Jak to zwykle bywa na konferencjach, nie ze wszystkimi poglądami się zgadzam :) Pomyślałem więc, że być może warto co niektóre najbardziej ciekawe przedyskutować już po konferencji w szerszym gronie (nie tylko wśród uczestników). Wybrałem grupę Piotra, dlatego że jest tematycznie odpowiednia, a sam Piotr też był na tej konferencji :)

Na pierwszy rzut chciałby zapodać pewne porównanie: Zarządzania Procesami vs Zarządzania Sprawami. Nie chcę wnikać w wyższość jednego nad drugim (są zaciekli zwolennicy jednego i drugiego szczególnie często wśród zarządu), ale chciałbym dokonać pewnego bardziej bezstronnego porównania jednego i drugiego.

Jako argumenty za Zarządzaniem Sprawami były podane procesy:
-- nieprzewidywalne;
-- bez wyraźnej struktury;
-- o małym poziomie powtarzalności;
-- o dużym poziomie zmienności.

Jednak problem polega na tym, że tego rodzaju procesy nie powinny się pojawić przy zastosowaniu jednego z modeli dojrzałości. Ja wolę opisany tu: http://www.goldenline.pl/forum/2408331/czym-jest-zarza... Tak więc proces początkujący charakteryzuje się tymi właśnie wymienionymi cechami. Żeby móc przejść na poziom zdefiniowany musimy najpierw zapewnić poziom dojrzałości procesu "powtarzalny". Inaczej nie ma w ogóle sensu mieć zestaw zdefiniowanych procesów. Tak więc zarządzanie sprawami nie jest ani krokiem pośrednim, ani alternatywą ani symbiozą zarządzania procesami. Widzę natomiast duży potencjał tego rodzaju zarządzania, gdy naszym celem jest osiągnięcie jedynie poziomu początkujący (1 stopień). Co jest dosyć zasadne przy procesach wykonywanych sporadycznie, np. reklamacja Ferrari ;) A tak na poważnie, wszelkiego rodzaju zadania projektowe lub ewentualnie przymiarki do procesu w sposób adaptatywny śmiało kwalifikują się pod tego rodzaju zarządzanie.

Z pewnością nie możemy mówić o tym, że proces jest opisany (zdefiniowany) gdy nie zadbaliśmy uprzednio o to, by proces był powtarzalny.

Taki jest mój pogląd, który chętnie poddam dyskusji :)
Link do wypowiedziLink
Aleksander Olszewski

Aleksander Olszewski Kierownik Projektów
IT, PRINCE2
Practitioner

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Kolejny pogląd, który chciałbym poddać dyskusji, to taki, że często zapomina się o tym, że wprowadzenie zarządzania procesami (bez wnikania w dyskusję czy procesami się zarządza czy zarządza się przedsiębiorstwem z naciskiem na powtarzalność czynności czy jeszcze jakoś inaczej ;)) nieuchronnie niesie za sobą zmiany kultury organizacji, w której tego rodzaju zarządzanie się wprowadza. Jest to dosyć oczywista oczywistość dla kogoś, kto uczestnicz (pośredniczy) w kolejnej transformacji. Jednakże mam wrażenie, że o tej oczywistości często się zapomina na poziomie wyznaczenia celu strategicznego (przez zarząd), podczas realizacji (przez konsultantów) oraz później w trakcie kultywowania zmiany (przez pracowników).

O co tak naprawdę chodzi ze zmianą kultury organizacji? Otóż wprowadzamy nowe stanowisko: Menedżer Procesu :) To tyle lub aż tyle. Idzie za tym przebudowa sposobu realizacji zadań, eskalacji i rozwiązywania problemów. Ponieważ proces z reguły przebiega przez wiele silosów w organizacji, menedżer procesu musi mieć odpowiednie kompetencje dyrektorów silosów (departamentów) w zakresie niezbędnym do utrzymania procesu "w dobrej kondycji". Oznacza to "przesunięcie władzy" od obecnych dyrektorów do jednego nowego lub starego pracownika. Jedna i druga sytuacja jest dosyć śliska. W tym drugim przypadku nowym szefem będzie jeden z byłych podwładnych :) I to wcale nie są żarty. Bardzo trudno jest przejść organizacji z układu hierarchicznego do układu przekrojowego.

Wątpliwość moja jest taka, czy rzeczywiście wszyscy uczestnicy transformacji są świadomi tych konsekwencji? Czy nie jest przypadkiem tak, że wprowadza się zarządzanie poprzez procesy mało świadomie, wprowadzając stanowisko menedżera wszystkich procesów w firmie lub nie nadając odpowiednich uprawnień temuż menedżerowi procesu?
Link do wypowiedziLink
Aleksander Olszewski

Aleksander Olszewski Kierownik Projektów
IT, PRINCE2
Practitioner

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Inne stwierdzenie również budzi moją wątpliwość. Czy właściwie narzędzie informatyczne jest niezbędne, aby osiągnąć np. poziom zdefiniowany procesu (procesów)? Z jednej strony jest dosyć oczywiste, że komputerowe modelowanie jest wygodne i szybsze. Ale z drugiej strony obok Systemów Informatycznych mamy również Systemy Informacyjne. Weźmy jakiś przykład: IPN. Podobno digitalizacja wszystkich archiwów zwyczajnie przerosła możliwości finansowe i czasowe rodzimej potęgi informatycznej. Zatem mamy tu przykład typowego systemu informacyjnego. Oznacza to, że np. takie archiwum możemy prowadzić np. w sposób "klasyczny". Mógłbym podać jeszcze kilka hipotetycznych przykładów tego rodzaju systemów informacyjnych, ale mogę być posądzonym o złośliwość :)

Tak więc moim zdaniem ani narzędzie informatyczne, ani wybrana notacja graficzna nie jest warunkiem koniecznym na wdrożenie podejścia procesowego w organizacji. Natomiast warunkiem koniecznym (absolutnie niezbędnym) jest determinacja, aby tego rodzaju zarządzanie wprowadzić. Bez tej siły sprawczej żadne nawet najlepsze narzędzie nie będzie w stanie cokolwiek zmienić.
Link do wypowiedziLink
Marcin Szewczyk

Marcin Szewczyk kontroler finansowy

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Aleksander Olszewski:
O co tak naprawdę chodzi ze zmianą kultury organizacji? Otóż wprowadzamy nowe stanowisko: Menedżer Procesu :) To tyle lub aż tyle. Idzie za tym przebudowa sposobu realizacji zadań, eskalacji i rozwiązywania problemów. Ponieważ proces z reguły przebiega przez wiele silosów w organizacji, menedżer procesu musi mieć odpowiednie kompetencje dyrektorów silosów (departamentów) w zakresie niezbędnym do utrzymania procesu "w dobrej kondycji". Oznacza to "przesunięcie władzy" od obecnych dyrektorów do jednego nowego lub starego pracownika. Jedna i druga sytuacja jest dosyć śliska. W tym drugim przypadku nowym szefem będzie jeden z byłych podwładnych :) I to wcale nie są żarty. Bardzo trudno jest przejść organizacji z układu hierarchicznego do układu przekrojowego.

Rozwiązanie polegające na wprowadzeniu osobnego, niezależnego stanowiska pt. Menedżer Procesu jest kiepskim rozwiązaniem dokładnie z powodów które wymieniłeś. Menedżer z kompetencjami wyższymi od dyrektorów to sam generał generalny :)

Moim zdaniem m. in. na tym polega rola CEO by zarządzać miejscami styków najważniejszych procesów w firmie tj. marketingu, produkcji, obsługi gwarancyjnej itd.

Jeśli ma być jakiś Menedżer Procesu to powinien on podlegać bezpośrednie CEO pełniąc funkcję doradczą. Natomiast zalecenia co do tego jak mają być skoordynowane najważniejsze procesy powinny wypływać od CEO (na podstawie sugestii Menedżera Procesu, po ewentualnych poprawkach). Dzięki temu nie ma konfliktów spowodowanych przesunięciami "władzy".

Wątpliwość moja jest taka, czy rzeczywiście wszyscy uczestnicy transformacji są świadomi tych konsekwencji?

Wątpię.
Link do wypowiedziLink
Marcin Szewczyk

Marcin Szewczyk kontroler finansowy

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Aleksander Olszewski:
Tak więc moim zdaniem ani narzędzie informatyczne, ani wybrana notacja graficzna nie jest warunkiem koniecznym na wdrożenie podejścia procesowego w organizacji.

W mojej pierwszej firmie najpierw wprowadzono papierowe przewodniki do faktur i przez pewien czas to funkcjonowało, chociaż było uciążliwe. Potem obieg faktur zaimplementowano w formie elektronicznej. Tak więc narzędzie informatyczne nie jest warunkiem koniecznym :)
Link do wypowiedziLink
Jacek Rudzieniec

Jacek Rudzieniec Kierownik Centrum
Logistyczno -
Dystrybucyjnego CAT
Pols...

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Aleksander Olszewski:

Na pierwszy rzut chciałby zapodać pewne porównanie: Zarządzania Procesami vs Zarządzania Sprawami.

Brutalnie mówiąc: aplikacja, podobnie jak i koncepcja, niewiele różniąca się od systemów CRM. Case study też jakby żywcem wyciągnięty z Biura Obsługi Klienta.

Niemniej zauważyłem, że BPM wzbudza większe zainteresowanie w branży finansowo - ubezpieczeniowej niż produkcyjno - usługowej: mam rację, czy to pozór jeno?
Link do wypowiedziLink
Aleksander Olszewski

Aleksander Olszewski Kierownik Projektów
IT, PRINCE2
Practitioner

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Jacek Rudzieniec:
Aleksander Olszewski:

Na pierwszy rzut chciałby zapodać pewne porównanie: Zarządzania Procesami vs Zarządzania Sprawami.

Brutalnie mówiąc: aplikacja, podobnie jak i koncepcja, niewiele różniąca się od systemów CRM. Case study też jakby żywcem wyciągnięty z Biura Obsługi Klienta.

Aplikacji do zarządzania procesami jest wiele. Taką aplikacją z powodzeniem może być kartka papieru i ołówek. Powiedziałbym, że bardziej CRM jest wtórne do zarządzania procesami. Pomimo podobieństw, rzeczy te mogą występować łącznie, wyłącznie lub niezależnie. Jedyne rzeczywiste podobieństwo, to takie, że poprawnie prowadzone zarządzanie procesami skupia się przede wszystkim na procach związanych z klientem.

Natomiast zarządzanie sprawami bardziej jest podobne do leczenia. Pomimo podobieństw w objawach choroby może to być inna choroba lub możemy stosować inne leki. Z poziomu zarządzania sprawami będą to różne sprawy.

Nie do końca jednak się zgodzę z tym, że do leczenia nie możemy podejść procesowo. Mielibyśmy kilka aktywności, np. rejestracja, diagnoza, leczenie i badanie profilaktyczne. Na tym poziomie ogólności proces jest dosyć oczywisty i klarowny. Na poziomie aktywności "leczenie" możemy wprowadzić zarządzanie sprawami lub coś innego, np. procedurę leczenia.

Tak jak widać z jednej strony jedno i drugie podejście może się uzupełniać, ale z drugiej (to co pisałem na początku) mogą się wykluczać.
Niemniej zauważyłem, że BPM wzbudza większe zainteresowanie w branży finansowo - ubezpieczeniowej niż produkcyjno - usługowej: mam rację, czy to pozór jeno?

Z tym to ja całkowicie nie zgadzam się :) Koncepcja zarządzania procesami jest niejako próbą przemycenia sposobu zarządzania procesem technologicznym do branży usługowej, jaką niewątpliwie jest branża finansowo-ubezpieczeniowa. Operatorzy komórkowi, w tym ci najwięksi z powodzeniem wdrażają tą koncepcję również u siebie. Natomiast wszystko zależy jakie usługi mamy na myśli. Podejście to przynosi największy zysk w usługach "masowych", tam gdzie można zastosować efekt skali.
Link do wypowiedziLink
Aleksander Olszewski

Aleksander Olszewski Kierownik Projektów
IT, PRINCE2
Practitioner

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Kolejnym ciekawym tematem dyskusji było pytanie, czy biznes może się nauczyć BPMN 2.0? Z jednej strony do specyfikacji w wersji 2.0 zostało sporo dodatkowych zdarzeń pośrednich. Same zdarzenia pośrednie zostały rozbudowane do kilku kolejnych podtypów. Poza tym zostały wprowadzone elementy graficzne związane z różnymi typami danych oraz zostały wprowadzone kolejne typy diagramów, takie jak choreografia i konwersacja.

Ja osobiście preferuję podejście takie, aby nie mówić biznesowi, że jest to bardzo bogata, ale trudna notacja. W końcu lepszość BPMN nad Arisem była w tym, że BPMN był znacząco prostszy. Osobiście zaczynam od stwierdzenia, że notacja ta jest bardzo prosta i zawiera tak naprawdę trzy elementy graficzne: prostokąt, strzałkę i romb. Wszystko zaczyna się kółeczkiem i kołeczkiem się kończy. A samą notację wytłumaczę w 15 minut. Często okazuje się, że z koncepcją basenów i torów biznes już miał doczynienie. Natomiast wszystkie dodatkowe elementy (raptem w typowych zastosowaniach będzie ich kilka) są zrozumiałe same przez siebie (jak na przykład zdarzenie komunikat).

Najważniejsze w tym wszystkim jest to, aby wyważyć odpowiedni poziom szczegółowości w modelowanych diagramach. Na ogół reguła jest taka, aby na diagramie nie znalazło się więcej niż 7 ± 4. Daje to około 10 elementów na diagramie.
Link do wypowiedziLink
Piotr Tadeusz B.

Piotr Tadeusz B. właścicel, MGX
Infoservice

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Witam. Cieszę się, że konferencja zainspirowała dyskusję.

Na szybko uwaga - czy biznes może się nauczyć BPMN 2.0. Moje doświadczenia - może. Przy czym zdefiniujmy - kto to biznes analityk biznesowy czy osoba realizująca procesy.

Analityk powinie znać notację i jej uwarunkowania. Oraz w rozsądny sposób z niej korzystać. (Nie wystarczy znać cześć liter ale trzeba znać wszystkie i trochę gramatyki aby pisać).

Użytkownik - wystarczy, że prawidłowo interpretuje diagramy przedstawione przez analityka (z takim zakresem symboli i sposobem ich wykorzystywania, jaki jest niezbędny do zrozumienia działania procesu). Ale ja jakoś nie mam szczęścia do diagramów na do 10 symboli :-) przy opisie prawdziwych procesów. Lecz o dziwo odbiorcy to rozumieją.

Choreografia - wygodne do analizy systemowej (nie dla realizatora procesów a dal analityków systemowego i biznesowego).

Konwersacja - analiza otoczenia biznesu. Dobre dla badania uwarunkowań (między nami analitykami :-) )
Link do wypowiedziLink
Aleksander Olszewski

Aleksander Olszewski Kierownik Projektów
IT, PRINCE2
Practitioner

Temat: BPM GigaCon - Modelowanie Procesów Biznesowych Edycja VI

Przypomniałem jeszcze jedno dosyć ciekawe pytanie z konferencji: dlaczego na tego rodzaju konferencjach najczęściej i najchętniej pokazywane są tzw. procesy zarządcze --- proces złożenia wniosku urlopowego, proces rekrutacji, czy np. proces naliczania premii?

Z jednej strony główne procesy biznesowe stanową jedną z najważniejszych tajemnic firmowych, ale z drugiej można pokazać uproszczoną lub zmodyfikowaną wersję procesu. Nie zmniejszy to wartości przykładu, ale jednocześnie ukryje to co stanowi przewagę konkurencyjną.

Tak więc z pewnością ten argument nie wyjaśnia dlaczego. Nasuwa się również inne pytanie, czy firmie w ogóle opłaca się doprowadzać proces składania wniosku urlopowego do optymalnej perfekcji i czy w ogóle warto poświęcać uwagę na przerobienia procedury składania wniosku urlopowego na proces?

W moim przekonaniu, jeśli przedsiębiorstwo rzeczywiście chce przeprowadzić transformację nakierowana na procesowe podejście, powinna przede wszystkim ogarnąć swoje główne procesy biznesowe (rozpoczynające się i kończące się na kliencie) i ewentualnie (jest to wysoce zasadne) również procesy wspierające główne procesy biznesowe. Natomiast wszelkiego rodzaju procesy zarządcze (te od wniosków urlopowych) powinny być sponsorowane przez zarząd. Bo przecież od tego, czy wniosek urlopowy zostanie wprowadzony do systemu w ciągu 2 czy 3 godzin od momentu złożenia go nie zmieni wyniku finansowego.

A pytanie, które chciałem właściwie zadać, to czy ktokolwiek widział na jakiejkolwiek konferencji jakiś główny proces biznesowy?
Link do wypowiedziLink
« Wróć do tematów
Odpowiedz

Podobne tematy





Wyślij zaproszenie do
Anuluj