Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Maciej S.:

No właśnie. Tyle tylko na podstawie czego należy wnioskować kiedy już AK, a kiedy tylko AIT? ;-)

Jak interesuje nas tylko architektura IT wtedy AIT, jeśli interesuje nas architektura organizacji wtedy AK.

czyli gdzie AK zajmuje się strukturą organizacyjną, zasobami innymi niż IT, itd.?

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Maciej S.:

Marek K.:

Maciej S.:
Natomiast nie mogę się zgodzić ze stwierdzeniami, że AK może być nieetatowy - to tak jakby zlecać stworzenie strategii biznesowej firmie zewnętrznej.

Panie Macieju, przecież firmy z Big4 czy agencje ratingowe właśnie m.in. dzięki temu są extra large. ;-) Kwestionowanie to "kopanie się z koniem". ;-)

Tego chyba nie rozumiem. Czy agencje ratingowe tworzą strategie biznesowe dla innych firm ?

Np:
1) "Agencje ratingowe - o czym powszechnie wiadomo - zarabiają gro swoich pieniędzy na sprzedaży niezależnych opinii oraz raportów .."
2) Natomiast wielkie agencje ratingowe swoje dochody czerpią ze sprzedaży swoich usług bezpośrednio podmiotom, które w związku z emisją obligacji czy zaciąganiem kredytu chcą zostać ocenione pod względem wiarygodności i ryzyka kredytowego. Subskrybenci otrzymują dokładne raporty, ..

Zdarza się przygotowywanie ścieżek transformacji, ale nie strategii.

No to się pogubiłem. Czy można poprosić o definicje tych pojęć? Przecież skoro tak jak Pan napisał:

AK nie należy do managmentu, to jest rola doradcy a nie decydenta.

.. to w takim razie czymże jest raport AK (który przypominam, że jest doradcą) jak nie propozycją ścieżki transformacji, która stanie się obowiązującą strategią w momencie podjęcia decyzji przez zarząd? :-( Zdecydowanie proszę o definicje, bo nikt nie będzie wiedział o czym mowa. ;-)

Dodatkowo skoro AK to doradca, to wydaje się być idealnym kandydatem na asystenta Pełnomocnika Systemu ISO.

Trzeba też sobie uświadomić, że rola AK jest potrzebna raczej większym organizacją i wymaga pewnej dojrzałości procesów architektury IT.

Można prosić o uzasadnienie tej potrzeby? Nie mam w sobie takiej pewności czy firmy rzeczywiście potrzebują architekta korporacyjnego.

W przypadku gdy pojawiają się potrzeby ogarnięcia firmy w szerszym aspekcie niż architektura IT, czyli uwzględnienie w modelach również organizacji. Kiedy zaczyna brakować koniecznych informacji, kiedy strategia zaczyna się rozmywać w drodze na dół organizacji wtedy zaczyna się pojawiać potrzeba AK

Nie przekonał mnie Pan. Można poprosić o przykład? Od kogo, na podstawie jakich dokumentów AK wie, że strategia się rozmywa? :-( To AK będzie miał lepsze rozeznanie niż dyrektor pionu, dyrektor oddziału, kierownik placówki, mistrz, brygadzista, co mu się rozmywa, dlaczego się rozmywa i co jest mu potrzebne aby się nie rozmywało? Jakim cudem? To kadra zarządzająca średniego i niższego szczebla niegodna zaufania aby uwierzyć, że raportują rozsądnie?

No właśnie. Tyle tylko na podstawie czego należy wnioskować kiedy już AK, a kiedy tylko AIT? ;-)

Jak interesuje nas tylko architektura IT wtedy AIT, jeśli interesuje nas architektura organizacji wtedy AK.

Powoływanie AK coraz bardziej zaczyna przypominać, jak dla mnie, kryzys zarządzania, kryzys zaufania, klasyczny przypadek nieprawidłowego zorganizowania procesów, w szczególności podprocesów komunikacji i nadzoru.

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

dla uporządkowania przytoczę diagram, dość powszechnie cytowany i uznawany:





(źr. http://www.bptrendsassociates.com/)

ISO to najniższa warstwa (najniższa absolutnie nie znaczy najmniej ważna, bo jest raczej odwrotnie), z reguły w firma dokumentowana i zarządzana jest tylko ta najniższa warstwa.

Architektura korporacyjna to abstrakcja (model, zestaw skojarzonych ze sobą diagramów) łącząca czubek tej piramidy z jej dołem, głównie procesy biznesowe (one są zawsze abstrakcją), jeżeli dysponujemy udokumentowanym stanem warstwy implementacji (coraz częściej spotykany, tu ISO, COBIT, ITIL itp.) oraz (to akurat rzadkie) dobry model warstwy strategii (np. Business Motivation Model) i całość potrafimy połączyć od samej góry do samego dołu (śladowanie, wzajemne wynikanie od ogółu do szczegółu) to teraz dopiero mamy możliwość testowania wpływu np. zmiany procedury na realizację strategii albo wskazać jakiej nowej usługi w IT (analiza wymagań) i nowych procedur i kadr, będzie wymagała np. zmiana określonej taktyki.

Jeżeli firma jest mała, w zasadzie dobry prezes da rade sam z notesem, w miarę wzrostu złożoności firmy (organizacji) takie analizy wpływu zaczynają być coraz trudniejsze bez modeli firmy i dobrych narzędzi (zarządzanie kilkudziesięcioma diagramami, związkami miedzy ich obiektami itp).

W moich oczach Architekt Korporacyjny to osoba która:
- potrafi, jako analityk, zbudować taki model (bez przesady ze szczegółowością),
- potrafi go "zakomunikować" zarządowi
- zarządza zmianą modelu to jest na pytanie zarządu "co będzie gdy..." odpowiada, po podjęciu decyzji wpływających na model przez zarząd uaktualnia go.

Tak wiec z pełnym etatem bym nie przesadzał, pojęcia monitorowania tu nie rozumiem, a outsoursowanie ma sens, bo to kosztowne "mendejsy" a obciążenie na full time tu rzadko kiedy jest wykonywalne (no chyba, ze monitorowanie ;)). Architekt IT, pełnomocnik ISO ma sens jako pracownik i na full time, bo to mięso, ale utrzymywanie badawczej abstrakcji na full time jest chyba przerostem formy nad treścią. Przypomnę, że modele AK nie zawierają dokumentacji ISO/ITIL a odwołują się do niej (także do HR, planów marketingowych itp.).

Podsumowując: wprowadzając pojęcie Architekt Korporacyjny nie ma sensu moim zdaniem dublowanie zakresu obowiązków pełnomocnika ISO czy szefa/architekta IT.Ten post został edytowany przez Autora dnia 25.08.13 o godzinie 13:26

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Jarek Ż.:
dla uporządkowania przytoczę diagram, dość powszechnie cytowany i uznawany:
(źr. http://www.bptrendsassociates.com/)

Nie no oczywiście, że obrazek ładny, kolory pastelowe starannie dobrane .. . Tak więc łatwo można zorientować się co BPTrends Associates ma do zaoferowania. Widać, że np: zarządzanie infrastrukturą, czy zarządzanie zasobami rzeczowymi nie leży w obszarze zainteresowań. Mogę poprosić jedynie o przybliżenie dlaczego Knowledge Management zaczyna się od Implementation Level? Wygląda to tak jakby do Process Architecture czy Six Sigma czy paru innych "drobiazgów" z innych warstw wiedza nie była potrzebna. ;-)

ISO to najniższa warstwa

??? Czyli w warstwach wyższych jakość nieistotna? ;-)))

Architektura korporacyjna to abstrakcja ..

Jak i zarządzanie ale pozwolę sobie zachować dystans do możliwości odkrywania z tych diagramów jakich nowych usług czy produktów o znaczeniu praktycznym będzie wymagała zmiana taktyki. Takie rzeczy, jeżeli nie jest się monopolistą, wynikają nie tyle ze zmian w architekturze firmy, co ze zmian na rynku zewnętrznym i lepiej zawierzyć analizie rynku niż zawierzyć, że jak się zmieni taktykę to będzie tak, czy siak. ;-) Nie, będzie tak jak się zachowuje świat zewnętrzny, a połączenie wszystkiego od góry do dołu bardzo przydatne dla bieżącego zarządzania firmą. :-)

Architekt IT, pełnomocnik ISO ma sens jako pracownik i na full time, bo to mięso, ale utrzymywanie badawczej abstrakcji na full time jest chyba przerostem formy nad treścią.

Nie no, miejsce na misje kamikadze w korporacji też się znajdzie. ;-) Jak pójdzie coś nie tak, to przecież top management też potrzebuje "dupochronu". ;-) Przecież powierzanie super istotnych zadań ludziom, bez możliwości podejmowania decyzji to klasyczny przykład zarządzania tak aby nikomu nic się nie stało, bo nikt nie będzie winny. ;-)

Podsumowując: wprowadzając pojęcie Architekt Korporacyjny nie ma sensu moim zdaniem dublowanie zakresu obowiązków pełnomocnika ISO czy szefa/architekta IT.

Ciągle chętnie zapoznam się z podziałem nie tyle obowiązków co zakresów odpowiedzialności z AW. ;-)

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Przykro mi, że nie zrozumiał Pan prostego schematu z piramidą....

To, że czegoś nie ma na modelu (który z zasady jest uproszczeniem z określonej perspektywy ) nie znaczy, że jest to coś, co jest nieistotne. Troszkę Pan zareagował teraz jak kardiolog, który patrząc na rtg dostrzegł kości a nie dostrzegł na zdjęciu serca i poczuł się zlekceważony przez bogu ducha winnego technika rtg.

Ale tu, mam wrażenie, jesteśmy zgodni: "pozwolę sobie zachować dystans do możliwości odkrywania z tych diagramów jakich nowych usług czy produktów o znaczeniu praktycznym będzie wymagała zmiana taktyki." bo ja także zachowuje dystans i mam szacunek, dla tych, którzy tego nie widzą ... ale jak sam Pan przyznał, z czym się zgadzam, w małych firmach faktycznie nie widać żadnej złożoności bo jej tam po prostu nie ma.. co oczywiście nie jest ich wadą a nie raz jest nawet zaletą: są łatwiejsze w zarządzaniu.

Zapewniam jednak, że mając np. kilkaset ludzi, ich setki zakresów obowiązków, swoje zarządzenia z ostatnich 10 lat, dziesiątki pakietów oprogramowania i setki ich funkcjonalności - podjęcie decyzji o wprowadzeniu jakichkolwiek zmian do czegoś takiego, jest ryzykowne... i "ćwiczenia na sucho" czyli na modelu takiej organizacji, jest bardzo pomocne... ale nie ma obowiązku korzystania. Jak ktoś nie widział tez się nie gniewam.

Podobnie zresztą, jak np. symulowanie przedsięwzięć finansowych z pomocą budżetu, który - gdy ma wiele pozycji, wykracza poza zwykły zeszyt, a nie raz nawet poza zwykły arkusz kalkulacyjny. Zawsze można powiedzieć, że nie miało się styczności z czymś takim, w czym nie ma nic złego.

Obserwuję dość ciekawą rzecz: większość ludzi nie potrafi myśleć abstrakcyjnie, chcieliby np. na jednym diagramie zobaczyć wszystko a jak tego "wszystkiego" na nim nie ma to, uważają, że diagram jest zły. Z drugiej strony zupełnie nie przeszkadza im to, że na zdjęciu samochodu nie widać silnika a na rysunku technicznym tegoż silnia nie widać koloru samochodu.

Kończąc: niezależnie od tego jak zdefiniujemy zakres tego co nazywamy "architekturą korporacyjną" będą to jakieś modele i będzie ich więcej niż jeden, podobnie jak kompletny projekt wieżowca to nie jeden rysunek ze wszystkim a wiele, osobno elektryka, osobno hydraulika, osobno stalowy szkielet itp. Te rysunki pozwalają jednak sprawdzić co się stanie gdy np. przeciążymy trzecie piętro, albo co należy zmienić na parterze by z mieszkania zrobić salon usługowy i wcale nie trzeba niczego na próbę zbudować by się przekonać... ale nie ma obowiązku. To się nazywa planowanie (a nie zaczynanie na intuicję).

Chyba się rozpisałem, ale cóż. Kończąc, 15 lat temu też bym pewnie polemizował, teraz raczej stwierdzam fakty....

Bym zapomniał, zakresem odpowiedzialności analityka jest rzetelność tworzonych modeli, bo słusznie zauważono, że nie jest on od zarządzania, podobnie jak odpowiedzialność laboranta i opisującego zdjęcia rtg, w szpitalu, to rzetelność wyników badań a nie stawianie diagnozy. tę ostatnio stawia lekarz, który jednak
bez analityka jest, w trudniejszych przypadkach, niemalże bezwartościowy i to chyba wiemy.Ten post został edytowany przez Autora dnia 25.08.13 o godzinie 19:09

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Jarek Ż.:
Przykro mi, że nie zrozumiał Pan prostego schematu z piramidą....
To, że czegoś nie ma na modelu ..

Hmm .. cóż również mi przykro, że mnie Pan nie zrozumiał.

Troszkę Pan zareagował teraz jak kardiolog, który patrząc na rtg dostrzegł kości a nie dostrzegł na zdjęciu serca i poczuł się zlekceważony przez bogu ducha winnego technika rtg.

Jeżeli pozostać w analogii, to patrzyłem na obraz z opisem i rzeczywiście poczułem się zlekceważony, ale nie przez bogu ducha winnego rysownika, a przez tego, który ten opis przygotował. :-(

Zapewniam jednak, że mając np. kilkaset ludzi, ich setki zakresów obowiązków, swoje zarządzenia z ostatnich 10 lat, dziesiątki pakietów oprogramowania i setki ich funkcjonalności - podjęcie decyzji o wprowadzeniu jakichkolwiek zmian do czegoś takiego, jest ryzykowne... i "ćwiczenia na sucho" czyli na modelu takiej organizacji, jest bardzo pomocne... ale nie ma obowiązku korzystania.

Co do mojej osoby to przekonywanie do modelowania zbędne. Natomiast za nie właściwe uznaję wymuszanie budowania aplikacji IT z użyciem tych modeli. Aplikacje IT można budować na bazie tych modeli, modele mogą być formą przekazywania programistom swoich wymagań ale wymuszanie pisania przez nich oprogramowania na bazie Model First jest absurdalnym.

teraz raczej stwierdzam fakty....

Mam nadzieję, że takie podejście zauważa Pan także u mnie.

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Natomiast za nie właściwe uznaję wymuszanie budowania aplikacji IT z użyciem tych modeli.

pojawienie się na świecie pomysłu na modelowanie absolutnie nikogo do niczego nie zmusza,

Aplikacje IT można budować na bazie tych modeli, modele mogą być formą przekazywania programistom swoich wymagań ale wymuszanie pisania przez nich oprogramowania na bazie Model First jest absurdalnym.

ale jeżeli model jest wymaganiem, to wymuszanie jak najbardziej ma sens, moim zdaniem to jak na budowie, jeżeli inwestor wymaga metalowej barierki a nie np. drewnianej i przekaże taki projekt, to murarzowi wara od tego, ale zawsze może odmówić pracy ...

teraz raczej stwierdzam fakty....

Mam nadzieję, że takie podejście zauważa Pan także u mnie.

zauważam...

temat tego, czy poza programistami ktokolwiek ma wiedzę by projektować logikę oprogramowania przerabialiśmy, dla mnie programista nie stanowi absolutnie żadnej świętości, zbyt często po nich poprawiałem... pomijając to, idąc za Panem, także uważam, że odpowiedzialność w projekcie nie może być rozmyta, za logikę biznesową odpowiada biznes, i gdy znajdzie sposób by ją jednoznacznie udokumentować (modele) to rolą programisty jest implementacja a nie dyskusje o tej logice... może zgłosić chęć wprowadzenia zmiany ale nie ma obowiązku się na to godzić.

Z architekturą korporacyjną to ma o tyle związek, że dobrze opracowana na bazie dobrej analizy dokumentacja (AK) pozwala prześledzić związek pomiędzy tym, że wpływa zapytanie, przez to, że gdzieś w IT jest obsługiwany przypadek użycia "rejestracja zapytań", gdzieś jest konkretny komponent (logika biznesowa) wyliczający upust dla tego klienta, by w efekcie możliwe było wygenerowanie monitu by ktoś, i wiadomo kto, zafakturował, a dalej wiemy, który serwer co obsługuje. Można to mieć udokumentowane. Takich zdarzeń są dziesiątki, i bardzo łatwo wskazać co dodać lub co zmienić i gdzie, jeżeli firma zmieni politykę rabatową czy w dopuści nagle sprzedaż bez wcześniejszej oferty i zamówienia. Owszem, można to zawsze odkrywać od zera, kolejną analizą wymagań w kolejnym projekcie, w postaci żmudnych wywiadów, odkrywając to czego ludzie nie pamiętali później w boju podczas wdrożenia. Każdy sam wybiera metodę pracy i to są właśnie fakty: wybierane są różne drogi i każdy chwali swój wybór (co jest zresztą naturalne).

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Jarek Ż.:
ale jeżeli model jest wymaganiem, to wymuszanie jak najbardziej ma sens

Rzeczywiście ma sens ale w szczególnych przypadkach a nie co do reguły, że jak się zrobiło model to ma być w środku aplikacji.

dla mnie programista nie stanowi absolutnie żadnej świętości, zbyt często po nich poprawiałem...

Już wyjaśnialiśmy dlaczego, natomiast na okoliczność dyskusji o projektowaniu architektury, co do "wnętrzności" aplikacji nawiązuję tylko do jednego schematu: niech analityk biznesowy po stronie klienta rozmawia z analitykiem biznesowy po stronie dostawcy rozwiązań IT. Spotykane chodzenie na skróty, analityk biznesowy po stronie klienta raportuje bezpośrednio do programistów (wykonawców), uważam za poważny błąd metodyczny. Realizacja, jeżeli się dogadają, ma przebiegać tak jak zadecyduje analityk po stronie dostawcy rozwiązania.

Z architekturą korporacyjną to ma o tyle związek, .. Owszem, można to zawsze odkrywać od zera,

Nie zmusi się do tego nikogo, natomiast ważniejszym jest właściwe poukładanie tegoż w przedsiębiorstwie. Poukładanie czyli mam na myśli właściwe zdefiniowanie procesów zarządczych, przypisanie obowiązków, odpowiedzialności, uprawnień, bo to praprzyczyna właściwego lub niewłaściwego funkcjonowania architekta korporacyjnego. Oczywiście pod warunkiem, że z procesów wyszło, że zasadne jest powoływanie AK. ;-)

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Jeszcze raz przeanalizowałem przedmiot naszej dyskusji i doszedłem do wniosku, że musimy zmienić trochę perspektywę. Bo zarówno Architekt IT jak i Architekt Korporacyjny to nie są nazwy stanowiska pracy, te terminy nie określają roli danej osoby w organizacji, a jedynie obszar (materię) jej pracy. Dlatego też często dochodzi do niezrozumienia, co wynika, że każdy myśli o innym stanowisku na którym może pracować architekt (IT lub Korporacyjny).

Na początek Architekt IT:
Materia jakiej dotyczy jego praca to architektura IT, czyli systemy informatyczne wraz z ich zależnościami / powiązaniami. W ramach tego obszaru mamy wiele różnych ról z innymi spojrzeniami na architekturę IT.
Mamy role czysto projektowe takie jak analityk / projektant systemu/integracji, architekt rozwiązań - osoby takie zajmują się projektowaniem zmian na potrzeby konkretnych wymagań przeważnie w ramach prac projektowych.
Mamy również role poprzeczne takie jak Architekt Wiodący (domeny / obszaru) lub Główny Architekt - osoby takie zajmują się wyznaczaniem kierunków rozwoju architektury IT przedsiębiorstwa, budowanie strategii architektury IT, nakładają oni ograniczenia na projekty. Ich celem jest optymalny stan architektury IT i jeśli projekt jakiś chce to zaburzyć to walczą z nim.

Potem Architekt Korporacyjny IT (obecnie przeważnie taka jest rzeczywistość).
Materia jakiej dotyczy jego praca to architektura IT oraz organizacja działu IT (zarówno struktura organizacji, jak i role oraz procesy). Zajmuje się on powiązaniami i wzajemnym wpływem pomiędzy organizacją a tworzonym i zarządzanym przez nią wsparciem informatycznym.
Tutaj również znajdą się role projektowe tyle, że ten profil osoby sprawdza się w projektach transformacyjnych a nie zwykłych projektach biznesowych. Osoba taka weryfikuje i projektuje jak dostosować dział IT oraz realizowane procesy aby utrzymać odpowiednią jakość rozwoju i utrzymania dla wsparcia informatycznego.
Oczywiście są też i role strategiczne, gdzie osoba taka będzie tworzyć strategię wsparcia informatycznego w przedsiębiorstwie, budować zasady optymalnego działania rozwoju i utrzymania systemów IT a także kreślić strategiczne kierunki rozwoju architektury IT. Osoba taka będzie również odpowiedzialna za przygotowywanie i lobbowanie za transformacjami architektonicznymi, za wdrażanie nowych modeli governancu.

Na koniec jest Architekt Korporacyjny
Zajmuje się złożeniem architektury IT i wspieranej przez niego organizacji oraz sprzężeniem wynikającym z procesów zarządzania architekturą IT.
Jeżeli chodzi o ten obszar mam mniejszą znajomość zagadnienia, ale domyślam się, że tutaj również będę role projektowe (w zdecydowanej mniejszości) zajmujące się transformacjami całej organizacji (zmiany modelu biznesowego). Pewnie również są role przekrojowe odpowiedzialne za budowę strategii informatyzacji przedsiębiorstwa.

Dlatego właśnie pojawiają się niedomówienia i niejasności. Mam nadzieję, że to zgrubnie wyjaśni różnicę pomiędzy Architektem IT a Korporacyjnym. Warto zauważyć iż w Polsce Architekt Korporacyjny to raczkująca dziedzina.

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Maciej S.:
Jeszcze raz przeanalizowałem przedmiot naszej dyskusji i doszedłem do wniosku, że musimy zmienić trochę perspektywę.

Cały czas podpowiadam aby patrzeć z procesowego punktu widzenia, ProcessFirst. ;-)

Bo zarówno Architekt IT jak i Architekt Korporacyjny to nie są nazwy stanowiska pracy, te terminy nie określają roli danej osoby w organizacji, a jedynie obszar (materię) jej pracy. ..

Hmmm .. bardzo rozbudował Pan tę część teoretyczną.

Myślę, że jednak problem jest gdzie indziej. No bo niby co to za kłopot napisać procedurę, instrukcję dla procesu, ale czy robienie tego to jest prawidłowe realizowanie procesowego podejścia do zarządzania?

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Marek K.:

Jarek Ż.:
ale jeżeli model jest wymaganiem, to wymuszanie jak najbardziej ma sens

Rzeczywiście ma sens ale w szczególnych przypadkach a nie co do reguły, że jak się zrobiło model to ma być w środku aplikacji.

jak się składa ofertę a potem zawiera umowę, gdy elementem zapytania był "model" to się z nim nie dyskutuje...

dla mnie programista nie stanowi absolutnie żadnej świętości, zbyt często po nich poprawiałem...

niech analityk biznesowy ... [...]

dlatego zamiast nigdzie niezdefiniowanej roli "analityka biznesowego" od początku posługuje się jakimś produktem, jeżeli jest nią proza w rodzaju "user story" nie dyskutuję, jeżeli developer dostanie jednak opracowany model logiki biznesowej systemu to albo przyjmuje do wiadomości albo nie podejmuje się realizacji.

mam na myśli właściwe zdefiniowanie procesów zarządczych, przypisanie obowiązków, odpowiedzialności, uprawnień,

jak nazwać powyższe?
Co to są procesy zarządcze?

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Maciej S.:

dużo tego, moim zdaniem to jest proste:
- ktoś kto tworzy i zarządza architektura zasobów IT to architekt IT (analigicznie szef hali produkcyjnej, ciężarówek itp.)
- ktoś kto zarządza zasobami całej firmy to Zarząd
- ktoś kto otrzymuje za zadanie opracowanie modelu, dokumentu opisującego jakąkolwiek część organizacji to analityk systemowy (zakładając, że "system to zbiór elementów współdziałających"), to co ma zanalizować to kwestia zakresu projektu analitycznego. I tu kluczowa teza: jestem zawsze za tym, by do analizy organizacji podchodzić całościowo (jak ktoś lubi nazwy to "holistycznie"), byc może pojęcie AK to taki "holistyczny" zakres analizy i modelowania.

oddzielam role utrzymania od opracowania, zrozumienia, zbudowania tak samo jak role administratora mojego budynku od jego architekta i developera...

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

aha, zarządzanie procesowe nie oznacza, że nie ma nic poza modelami procesów bo i tak będzie potrzebny: model struktury organizacyjnej, zakresy obowiązków i procedury (zapewne ISO coś tam) oraz statyczna logika biznesowa czyli obiektowy model dziedziny takiej organizacji. No i model procesów biznesowych ale NIE DUBLUJĄCY swą zawartością powyższych a łączący to do kupy. Nad tym zapewne jakiś model biznesowy, opis strategii itp. (np. model motywacji biznesowej)

Na modelach procesów świat się nie kończy, one są jedynie pewna abstrakcją...

czasami poniższy model jest znacznie lepszy niż procesowy:



(źr. http://it-consulting.pl/autoinstalator/wordpress/2013/...

Dlaczego? Bo nie raz łatwiej zbudować model gry w bilarda składający się ze stołu, kul i kija niż podejmować próby spisania wszystkich możliwe scenariuszy (procesów) przemieszczania się kul po wykonaniu uderzenia.

Model procesu mówi "kto, co i po co" i nic więcej...Ten post został edytowany przez Autora dnia 28.08.13 o godzinie 09:21

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Jarek Ż.:
jak się składa ofertę a potem zawiera umowę, gdy elementem zapytania był "model" to się z nim nie dyskutuje...

Nie no moje uwagi na pewno nie dotyczą stanu po zawarciu umowy. ;-) Czas na dyskusje to etap przed zawarciem umowy. ;-)

Marek K.:
mam na myśli właściwe zdefiniowanie procesów zarządczych, przypisanie obowiązków, odpowiedzialności, uprawnień,

jak nazwać powyższe?
Co to są procesy zarządcze?

Procesy biznesowe, nie procesy/procedury technologiczne/medyczne/farmakologiczne/.. bo te dotyczą norm, receptur, przepisów, instrukcji obsługi maszyn, .. .

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Rzadko zaglądam na gl'a, więc dopiero odpisuję.

Marek K.:

Roman M.:
na marginesie...

To nie jest margines tylko owe wspomniane 99,(9)% pseduo-wdrożeń ISO!

nie zgadzamy się w tej kwestii.

z praktyki: pełnomocnik zarządu ds jakości może być nawet z innej firmy (outsourcing).

NIE MOŻE!

MOŻE Ani SGS, ani TÜV ani inne firmy certyfikujące nigdy tego nie zakwestionowały, bo nie mogą zakwestionować czegoś, co jest zgodne z normami ISO.
Jeśli jest inaczej, to poproszę o podanie mi punktów normy, które uniemożliwiają takie postępowanie.

znam kilkanaście firm, które stosują tego typu rozwiązanie i się sprawdza.

I te kilkanaście firm nie powinno mieć certyfikatu ISO! :-(

Bzdura.

Prawidłowo, na audicie zewnętrznym powinna być zapisana niezgodność duża, do usunięcia natychmiast, z cofnięciem certyfikatu włącznie jeżeli nie zostanie to zrealizowane w uzgodnionym terminie. Osoba z zewnątrz może być konsultantem, doradcą, ekspertem, człowiekiem od czarnej roboty, może zajmować się wszystkim za wyjątkiem jednego, bycia formalnie na stanowisku pełnomocnika.

Znów się powtórzę: bzdura. Sam kiedyś podjąłem ten temat z audytorami (kilkoma różnymi z SGS i TÜV) i żaden nie zakwestionował przedstawiciela zarządu ds ISO spoza firmy. Poproszę o punkt normy ISO, który tego zabrania.

nie twierdzę jednak, że wszędzie się taki model sprawdzi.

Sprawdzi się wszędzie gdzie chodzi o papier, a auditor z jednostki certyfikującej nie ma takiego samego podejścia jak ja.

Firma, w której pracuję ma certyfikat ISO już kilkanaście lat, przedstawiciel zarządu jest spoza firmy, a te kilkanaście audytów przeprowadzało kilkunastu różnych audytorów zarówno z SGS, jak i TÜV. Proszę zakwestionować teraz wiedzę i kwalifikacje tych audytorów.
... Bym zapomniał: we wdrażanie ISO byli włączeni jeszcze audytorzy z Danii, którzy kilkanaście lat temu byli propagatorami koncepcji zarządzania jakością według standardów ISO w Polsce. Im też należy wytknąć brak wiedzy i kwalifikacji.
Ale dalej idźmy: firma z takim przedstawicielem zarządu wdrożyła i utrzymuje już także od kilkunastu lat ISO 14000. Audytorzy od środowiskowego ISO też nigdy nie zakwestionowali takiego sposobu działania. To kolejni dyletanci?

Z nowoczesnym zarządzaniem zgodnie z modelem ISO, z tym jak rzeczywiście powinna być poukładana organizacja nie ma to natomiast nic wspólnego. :-( Ta "błahostka" przekłada się na cały łańcuch innych działań pozornych w zakresie ISO, w zakresie reguł których wprowadzenie podpowiada dzisiejsza praktyka. Wszak nie jest powiedziane, że firmy zorganizowane wg reguł wprowadzonych w XIX wieku nie mogą funkcjonować w wieku XXI. Mogą i mogą się mieć dobrze.

Model ISO na szczęście jest na tyle elastyczny, że 'jedynie słuszna' metoda organizacji nowoczesnej firmy może być inna w każdej firmie.
I jeszcze raz dodam, że znam więcej firm działających podobnie.
Panie Marku, proszę raz jeszcze przeczytać normy. Myślę, że nie znajdzie Pan punktu, który zabrania firmie posiadania przedstawiciela ds ISO spoza firmy. Ale proszę próbować. Ja dam się przekonać, jeśli znajdzie Pan odpowiednie zapisy w normach.

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Roman M.:
Rzadko zaglądam na gl'a, więc dopiero odpisuję.

Więc proszę przejrzeć bo także tutaj były dyskusje w temacie, który pan krytykuje.

Roman M.:
z praktyki: pełnomocnik zarządu ds jakości może być nawet z innej firmy (outsourcing).

NIE MOŻE!

MOŻE Ani SGS, ani TÜV ani inne firmy certyfikujące nigdy tego nie zakwestionowały, bo nie mogą zakwestionować czegoś, co jest zgodne z normami ISO.
Jeśli jest inaczej, to poproszę o podanie mi punktów normy, które uniemożliwiają takie postępowanie.

Było przywoływane nie raz. OK, powtórzę się:
5 Management Responsibility

5.5.2 Management Representative

Top management shall appoint a member of the organization's management who, irrespective of other responsibilities, shall have responsibility and authority that includes
a) ensuring that processes needed for the quality management system are established, implemented and maintained,
b) reporting to top management on the performance of the quality management system and any need for improvement, and
c) ensuring the promotion of awareness of customer requirements throughout the organization.
NOTE: The responsibility of a management representative can include liaison with external parties on matters relating to the quality management system.

Bzdura.

?

Ani SGS, ani TÜV ..

No comments

... Bym zapomniał: we wdrażanie ISO byli włączeni jeszcze audytorzy z Danii, którzy kilkanaście lat temu byli propagatorami koncepcji zarządzania jakością według standardów ISO w Polsce. Im też należy wytknąć brak wiedzy i kwalifikacji.

To jest wymaganie wprowadzone ostatnią aktualizacją normy. Wcześniej tego nie było.

I jeszcze raz dodam, że znam więcej firm działających podobnie.
Panie Marku, proszę raz jeszcze przeczytać normy. Myślę, że nie znajdzie Pan punktu, który zabrania firmie posiadania przedstawiciela ds ISO spoza firmy.

Polecam w szczególności fragment Management Representative .. appoint a member of the organization's management who .. - przytoczyłem w oryginale aby nie było, że to dodatkowo jakieś przekłamania tłumaczenia

Ale proszę próbować.

Ja tylko odpowiedziałem. Niech Pan zrobi ze swoją radą co zechce.

Ja dam się przekonać, jeśli znajdzie Pan odpowiednie zapisy w normach.

Próbować przekonywać Pana nie zamierzam i nie będę. :-(

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

wszystkie firmy certyfikujące roztrząsały już kwestię przedstawiciela zarządu, bo ten "problem" powstał wiele lat temu.
wykładnia kto może być przedstawicielem zarządu ds. ISO wszystkich firm certyfikujących jest taka sama.

tak więc:
bycie członkiem organizacji nie jest tożsame z byciem zatrudnionym w tejże organizacji.

bycie członkiem organizacji może być na podstawie dowolnej umowy cywilnoprawnej - np. umowy firma z firmą.
osoba będąca przedstawicielem kierownictwa ds. ISO musi zostać powołana na to stanowisko, musi posiadać zakres praw i obowiązków wynikających dla jego stanowiska itp. nigdzie nie jest powiedziane jaka umowa ma wiązać przedstawiciela z organizacją.
tak więc nie musi być to umowa o pracę.
w razie wątpliwości odsyłam do firm certyfikujących, bo ja też już nie mam zamiaru więcej przekonywać do czegoś, co funkcjonuje w wielu firmach.

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Roman M.:
wszystkie firmy certyfikujące roztrząsały już kwestię przedstawiciela zarządu, bo ten "problem" powstał wiele lat temu.

Jeżeli Pana to nurtuje to proponuję ten temat kontynuować w innym wątku bo tutaj poważnym problemem jest architektura korporacyjna.

tak więc:
bycie członkiem organizacji nie jest tożsame z byciem zatrudnionym w tejże organizacji.

Proszę Pana jeszcze raz podkreślę bo widzę, że nie wyłapał Pan różnicy pomiędzy byciem członkiem kadry zarządzającej organizacji a bycie zatrudnionym. Jeżeli chce Pan przekonywać, że wszystko jest w zgodzie z normą, jej duchem, intencją, itd., itp., kiedy Pełnomocnik pojawia się w firmie raz na miesiąc, raz na pół roku, czy raz na rok to proszę to czynić dalej. Z mojej strony pozwolę sobie jedynie podkreślić "subtelną" różnicę pomiędzy "wynajętym" dyrektorem zatrudnionym na podstawie kontraktu managerskiego i pełniącym tę funkcję codziennie, a kimś kto firmę widzi kilka, kilkanaście godzin w roku. I ja o takim przypadku się wypowiadam.

W normie było "Management Representative .. a member of the management ..", a dzisiaj jest: "Management Representative .. a member of the organization's management ..". Z mojej strony tylko i aż tyle.

tak więc nie musi być to umowa o pracę.
w razie wątpliwości odsyłam do firm certyfikujących, bo ja też już nie mam zamiaru więcej przekonywać do czegoś, co funkcjonuje w wielu firmach.

To co napisałem wynika z mojego doświadczenia bycia audytorem 1-szej, 2-giej czy 3-ciej strony i pozwolę sobie zachować dystans do Pana sugestii tym bardziej, że w nowo przygotowywanym wydaniu normy na 2015 rok na próżno szukać Management Representative .

Zanim ktokolwiek się zorientuje w życie wejdą nowe zasady gry, które nie wątpię, że także nie przeszkodzą we wdrażaniu normy również na opak, niestety. :-( EOT

Temat: Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

chyba nie wyłapałem wielu spraw. nie wyłapałem kto i w jaki sposób może być członkiem kadry zarządzającej w przedsiębiorstwie. faktycznie muszę chyba pójść jeszcze na jakieś kursy doszkalające w tym zakresie. może ktoś mnie oświeci, że jedynie słuszne jest powierzenie obowiązków managerskich osobie będącej na umowie o pracę.

z drugiej strony fajnie jest mieć możliwość prowadzenia firmy w inny sposób, niż jedynie słuszny.

a jeśli z Pana doświadczeń przedstawiciel ds ISO pojawia się tak rzadko w firmie, to mogę tylko ubolewać. mamy inne doświadczenia w tym zakresie.
EOT.