GoldenLine
Zaloguj się
Sławomir Ś.

Sławomir Ś. Plant Manager,
Certified Master
Black Belt in Six
Sigma a...

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Chociaz KPIsy nie byly czynnikiem sukcesu Toyoty, jednak wiele firm uzywa ich w celu okreslenia tzw. performance'u. Zarzadzanie nmi moze jednak rodzic wiele znieksztalcen np. mierniki skonfliktowane (kupowanie wiecej za nizsza cene kosztem pogorszenia obrotowosci zapasow) moga powodowac napiecia w organizacji, czy tez formalne nieosiagniecie celu (np. gdy celem obrotowosci zapasow bylo osiagniecie 12 podczas gdy osiagnieto 11,8) moze powodowac obwinianie zespolu za 'zly' wyniik nalezala sie tu nagroda czy uznanie gdyz rozpoczynano od wartosci 8).
Co Waszym zdaniem potrzeba NAJPIERW zrobic w organizacji aby zarzadzac KPIsami w sposob wlasciwy?

pozdrawiam
Link do wypowiedziLink
Andrzej Zdrojewski

Andrzej Zdrojewski Blue Belt BJJ

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Co Waszym zdaniem potrzeba NAJPIERW zrobic w organizacji aby zarzadzac KPIsami w sposob wlasciwy?

Witam
Mam na ten temat swoje skromne zdanie, pozyskanie w/w wskażników ich obrobienie i potem wygenerowanie różnych sprawozdań, wykresów, czy ich piękna wizualizacja to nie wszystko, pozostaje jeszcze pytanie czy wszystkie zebrane dane są odpowiednio analizowane i wyciągamy na ich podstawie konkretne wnioski, i w końcu czy w oparciu o nie tworzone są np: okresowe plany remontów i zlecenia pracy dla pracowników UR czy wykorzystujemy je do kosztorysowania lub zarządzaniem magazynem części zamiennych? Wszystkie te pytania wydają się retoryczne, gdyż na ogół wszystkie te obowiązki dzwiga szef UR lub jego odpowiednik który w wyniku zbyt wielu obowiązków i/lub w wyniku braku odpowiedniej wiedzy zaniedbuje wszystkie te rzeczy lub odsuwa na pózniej. W wielu firmach brakuje odpowiedniej wydzielonej osoby np planisty UR która by się tym zajmowała. A z jakich powodów to już pewnie wszyscy wiemy brak świadomości "na górze" i $$$.
pozdrawiam
Link do wypowiedziLink
Maciej Wiertel

Maciej Wiertel Doświadczony
niezależny
konsultant, coach,
trener

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Witajcie,
ciekawe pytanie Sławomira.
Z KPI łatwo można przedobrzyć i wtedy na niewiele się zdają

Według mnie należy przede wszystkim zdefiniować i opisać procesy, określić kto jest właścicielem procesu a tym samym odpowiada za jego (procesu) wyniki. Oczywiście, właściciel MUSI mieć wpływ na KPI swojego procesu. Nieźle, na tym etapie, sprawdza się metodologia RACI.
Ilość KPI dla procesu - idealnie max 5, według sprawdzonego modelu SQDCM. Kolejnym krokiem jest określenie celów (SMART), KPI winny pomóc nam w porównaniu stanu pożądanego (planowanego) - celu i obecnego - wyników. W przypadku odchyleń - szybka i określona reakcja.
Oczywiście musimy zadać sobie pytania co, w jakim celu, jak często będziemy mierzyć ?
Pełna zgoda z Andrzejem, jeśli wdrażamy KPI tylko po to aby mierzyć i wizualizować wyniki vs. plany, a zabraknie działań - zapewne będą kłopoty.

Mam nadzieję, że rozwinie się ciekawa dyskusja.
Pozdrawiam,
Maciek
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Sławomir Ś.:
Chociaz KPIsy nie byly czynnikiem sukcesu Toyoty,
Skąd to wiadomo? I jak w takim razie stawiali cele i rozliczali z ich osiągnięcia?
jednak wiele firm uzywa ich w celu okreslenia tzw. performance'u.
określenie "performance'u" to tylko przystanek na drodze do celu. Rozumiem że masz na myśli wskaźniki operacyjne. Bez nich raczej ciężko znaleźć i zrozumieć związki pomiędzy procesami biznesowymi a wynikiem finansowym, i to jest główny cel ich istnienia.

Zarzadzanie nmi moze jednak rodzic wiele znieksztalcen np. mierniki skonfliktowane (kupowanie wiecej za nizsza cene kosztem pogorszenia obrotowosci zapasow)
Jaki jest tu drugi wskaźnik? - bo cena nie jest wskaźnikiem. To jest dobry przykład ale raczej na skonfliktowanie celów a nie wskaźników.
moga powodowac napiecia w organizacji, czy tez formalne nieosiagniecie celu (np. gdy celem obrotowosci zapasow bylo osiagniecie 12 podczas gdy osiagnieto 11,8) moze powodowac obwinianie zespolu za 'zly' wyniik nalezala sie tu nagroda czy uznanie gdyz rozpoczynano od wartosci 8).
Kurczowe trzymanie się określonych na początku wartości celów jako głównego lub wręcz jedynego kryterium osiągnięcia sukcesu to jeden z gorszych błędów w zarządzaniu wynikami.

Co Waszym zdaniem potrzeba NAJPIERW zrobic w organizacji aby zarzadzac KPIsami w sposob wlasciwy?
Bardzo ogólnie postawione pytanie. Na pewno audyt stanu obecnego najsampierw.
Link do wypowiedziLink
Mariusz Kaizen Szymocha

Mariusz Kaizen Szymocha Continuous
Improvement (LEAN
SIX SIGMA) Manager

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Co Waszym zdaniem potrzeba NAJPIERW zrobic w organizacji aby zarzadzac KPIsami w sposob wlasciwy?

pozdrawiam

1. Określić funkcję celu dla procesu e2e (BIZNES)
2. Tam gdzie to ma sens FMEA
3. Ustalić KPI i zakresy tolerancji, mierzyć
4. Rozmawiać ze sobą tak często jak to tylko możliwe nad pkt 1 i 3

NAJPIERW jest CIĄGLE i STALE a potem ponownie NAJPIERWTen post został edytowany przez Autora dnia 02.06.14 o godzinie 13:46
Link do wypowiedziLink
Jerzy Fiuk

Jerzy Fiuk interim manager,
doradca, konsultant

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Czy na takim poziomie uogólnienia, jak podałeś, w ogóle możliwa jest dyskusja o KPIs'ach? Jeśli już przyjąć tak duże uogólnienie tematu, to powiem, że mierniki i ocena kondycji firmy oraz osiąganych celów, to interesujący dla mnie obszar od lat, i od lat sugeruję by do minimum ograniczać ilość KPIs'ów, bo lekarstwo przerodzi się w truciznę.

Na Twoje pytanie co zrobić w organizacji najpierw aby zarządzać KPIs'ami w sposób właściwy, odpowiem tak:

Przy takim uogólnieniu jak podajesz, bez szczegółów dotyczących danej organizacji, to w organizacji, z tego powodu, bym nic nie robił. Natomiast KPIs'y bym wprowadzał powoli, bardzo oszczędnie i od góry (od zarządu), a nie od dołu.

Ciekawy temat na horyzoncie :).
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Jakiś czas temu zostałem poproszony przez Kierownika Departamentu pewnego klienta (> 5000 pracowników) o "ulepszenie KPI's" w projekcie w którym prowadziłem coaching z zakresu Lean.

Głównym problemem był fakt, że mówimy tutaj o KPI's które nie były limitowane do jednej organizacji a kaskadowane z organizacji klienta (Projekt). Dodatkowo znajomość celów biznesowych na różnych poziomach organizacji była oczywiście różna.

Ponieważ byłem w trakcie wprowadzania zmian poprzez A3 i podejścia Kata jak również duże zaangażowanie w świat modeli biznesowych oraz startup - stworzyłem warsztat, którego celem było znalezienie "właściwych celów".

Po warsztacie dostałem informacje od Kierownika Departamentu, że to pierwszy raz kiedy dostali tak jasno połączone KPI z celami projektu które jasno widać jak wpływają na cele biznesowe firmy.

W załączniku przedstawiam skrót podejścia - chętnie pomogę/opowiem więcej jeżeli ktoś jest zainteresowany.

Również liczę na komentarze na temat zastosowania takiego podejścia.

https://www.dropbox.com/s/5wjbp2istt6wjtk/2013.10.22%20...
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Jerzy F.:
od lat sugeruję by do minimum ograniczać ilość KPIs'ów, bo lekarstwo przerodzi się w truciznę.

Co w zamian? Zejście z podziałem celów budżetowych i śledzeniem kosztów na jak najniższy poziom?
Link do wypowiedziLink
Jerzy Fiuk

Jerzy Fiuk interim manager,
doradca, konsultant

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Zbigniew B.:
Jerzy F.:
od lat sugeruję by do minimum ograniczać ilość KPIs'ów, bo lekarstwo przerodzi się w truciznę.

Co w zamian? Zejście z podziałem celów budżetowych i śledzeniem kosztów na jak najniższy poziom?

Zbyszek, rozmawiamy tak bardzo ogólnie, że mam trudności tym wątkiem - nie wiem czy myślimy i piszemy o tym samym? Jeśli będę gdzieś obok tematu to przepraszam.

KPI - rozwinięcie: Key Performance Indicators; polskie tłumaczenie: Kluczowe Wskaźniki Efektywności. Sedno w słowie "Kluczowe"! Nie wszystkie możliwe; nie wszystkie, które znamy, tylko te, które są niezbędne. Jak ktoś ma z tym problem i nie wie co jest dla niego "niezbędne" - a tak bywa, to niech sobie te wskaźniki, które chce obserwować wypisze na kartce, a potem poskreśla wszystkie, zostawiając 5 albo 7, których skreślić nie sposób . Dla jednego to i tak bardzo dużo. Tabele ze wskaźnikami, to niech sobie ogląda analityk, ale nie człowiek kierujący ludźmi (brygadzista, kierownik, dyrektor i specjaliści). W przypadku tego typu miar i tak mniejsze znaczenie (według mnie), ma wartość podanej miary, niż wykazywany trend. A jeśli jest tak, jak napisał na początku Sławek, ze osiągnięto tylko 11,8, a miało być 12, choć startowano od 8, no to mam wątpliwości czy tam chodzi o szczupłe zarządzanie i czy rozumie się w takiej przykładowej firmie o co w LM chodzi .
Link do wypowiedziLink
Sławomir Ś.

Sławomir Ś. Plant Manager,
Certified Master
Black Belt in Six
Sigma a...

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Panowie - dziekuje za wszystkie posty. Chodzilo mi o dyskusje na poziomie ssystemowym raczej a nie omawianie konkretnego case'u w szczegolach. Zauwazylem, ze sporo ostatnio watkow dotyczy wymiany cytatow z poszczegolnych ksiazkach, pytan ktory system lean, six sigma czy TOC jest lepszy, w zwiazku z powyzszym rzucilemtemat na stol, w ktorym praktycy mogliby uzytecznie dlawszystkich czytajacych podyskutowac.
Jurku - uzyles wiele razy slowka "ogolnie" , niestety z w/w powodu nie podam wiecej szczegolow, sorki taki mamy klimat... ;-)
Zbigniewie:
1/ sluszna uwaga o niespojnosci celow;
2/ co do sztandaru zwanego Toyota - polecam benchmark tour do zakladu w Walbrzychu, mozna sie wiele dowiedziec z autopsji; troche tez znajdziesz w Toyota Way Likera, principle #2 (base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short term financial goals",
Zbierajac glowne mysli to poszczegolne kroki wdrozeniowe wygladalyby mniej wiecej tak:
1/ okresli procesy i ich kluczowe mierniki (RACI)
2/ okresl ilosc KPI (SQDCM)
3/ okresl cele (SMART) i skaskaduj je w dol organizacji
4/ ustanow system pomiarowy - czestotliwosc, raporty itd.
5/ analizuj odchylenia i podejmuj dzialania

W kazdym z punktow moze byc uzyty jakis narzedziownik. Mariusz jako znany entuzjasta narzedzi zaproponowal rowniez FMEA. Ja zetknalem sie z metoda Widely Important Goals (tzw. WIGs) oferowana przez Instytut Coveya. Odpowiada ona na pkt. 1,3 i 5.

Wracajac do przykladu:
Wspomniana wczesniej niespojnosc celow dotyczylaby pkt. 3. Jakie byscie zaproponowali "potential remedies"?
Nieosiagniecie zas celu o nieistotna wartosc adresowane mogloby byc do pkt. 5 a podpowiedzia - wazne jest usprawnienie i osiagniecie pozadanego trendu.

Jakie moglibyscie reguly dorzucic jeszcze z wlasnego doswiadczenia? Moze uda nam sie razem zebrac "10 zlotych regul zarzadzania KPIsami... ;-)

pozdrawiam
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Sławek,

tak ogólniej o zarządzaniu KPI: zerknij na artykuł w Wikipedii, sekcja ''Wdrożenie programu KPI".

https://pl.wikipedia.org/wiki/KPI

Pozdrawiam,
AdrianTen post został edytowany przez Autora dnia 18.06.14 o godzinie 14:57
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Adrian G.:
Sławek,

tak ogólniej o zarządzaniu KPI: zerknij na artykuł w Wikipedii, sekcja ''Wdrożenie programu KPI".

https://pl.wikipedia.org/wiki/KPI

Część oczywistych. Niektóre mocno dyskusyjne, np. "Należy wykluczyć wskaźniki, które mogą „konkurować” ze sobą". Wskaźniki zawsze ze sobą "konkurują". Dlatego wymyślono BSC.
Link do wypowiedziLink
Sławomir Ś.

Sławomir Ś. Plant Manager,
Certified Master
Black Belt in Six
Sigma a...

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Adrian,
dzieki - trudno mi jednak sie zgodzic ze stwierdzeniem ze pwinno ich byc max. 20. Mysle ze mniej niz 10 i to jak dla mnie lepiej 7 niz 9.

pozdrawiam
Link do wypowiedziLink
Jerzy Fiuk

Jerzy Fiuk interim manager,
doradca, konsultant

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Sławomir Ś.:
dzieki - trudno mi jednak sie zgodzic ze stwierdzeniem ze pwinno ich byc max. 20. Mysle ze mniej niz 10 i to jak dla mnie lepiej 7 niz 9.
Nie widzę Sławek sprzeczności między tym co w Wikipedii, a Twoim poglądem.
Po pierwsze, czym innym jest wielkość maksymalna, a czym innym pożądana czy oczekiwana. Sam pisałem wyżej o 5-7 wskaźnikach jako wartości oczekiwanej.
Po drugie, pisząc to, widziałem raczej szczebel średni i niższy. Na poziomie podstawowym pewnie jeszcze mniej. Czym wyżej tym trudniej o taki wynik. Członek zarządu "zaprawiony w bojach", albo "zaprawiony w bojach" członek, nazwijmy to, "sztabu zarządu", tych wskaźników może i powinien ogarnąć więcej - z mojej praktyki od kilkunastu do 30. Jeśli jest więcej, to jednak powinien mu to ktoś wcześniej "obrobić" i dostarczać przynajmniej ze wstępnym omówieniem. Podobnie, jeśli wskaźników jest dobrze poniżej 30, ale szef "nie ma do tego specjalnie głowy" - tak bywa. Wtedy też ktoś powinien dokonać opisu i dopiero przekazać adresatowi. Ale tu uwaga: taki opis jest załącznikiem, a nie zastępnikiem informacji KPI.
Jeszcze raz podkreślę, tak wynika z mojej praktyki i o tym piszę. Łatwo mogę sobie wyobrazić standardy wyższe, gdzie obserwowanych przez zarząd miar jest jednak więcej. No i oczywiście takie standardy, gdzie będzie ich mniej. Przy czym o ile "to więcej" rozumiem jako "konieczną konieczność", a nie błąd systemowy, to "to mniej", jednak jako "ułomność niedostatecznie jeszcze dopracowanego systemu".

Na tym tle jeszcze dwie sprawy. Mianowicie:
1. wewnętrzna spójność logiczna takiego systemu KPI - wskaźniki chodzą stadami. Każdy z nas ma takie preferencje (tak sądzę). Nie będę się tutaj rozpisywać, ale żeby lepiej zrozumieć o co mi chodzi podam, że bliskie mi jest budowanie tego typu struktur mając przed oczami "wzór doskonały" - formułę Du Ponta - ta odnosi się do ROI, ale jej spójność jest doskonałym wzorem. Warto się do tego "doskonałego wzoru" zbliżać, a ponieważ nie zawsze jest to możliwe, to przynajmniej nie tracić go z oczu.
2. Nie przywiązujmy jedynie wagi do wartości wskaźników, zdecydowanie ważniejszy jest trend. Ten post został edytowany przez Autora dnia 19.06.14 o godzinie 21:32
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Sławomir Ś.:
Adrian,
dzieki - trudno mi jednak sie zgodzic ze stwierdzeniem ze pwinno ich byc max. 20. Mysle ze mniej niz 10 i to jak dla mnie lepiej 7 niz 9.

pozdrawiam

Ciekawy jestem jak wygląda taki zestaw siedmiu albo dziewięciu.

Wskaźników powinno być tyle ile potrzeba. W małym prostym biznesie może się okazać że wystarczą trzy. W dużym i złożonym 20 to może być o wiele za mało.

Jak zacznie się selekcjonować aby wybrać limitowaną liczbę KPI, to ludzie będą wykorzystywać obszary i tematy "nieowskaźnikowane" jako swoiste wentyle bezpieczeństwa gdzie tylko się da.
Link do wypowiedziLink
Jerzy Fiuk

Jerzy Fiuk interim manager,
doradca, konsultant

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Zbyszek.
Mam nadzieję, że nie odnosimy się do tego ile wskaźników powinno być w firmie, bo to chyba przypomina rozważania o ilości diabłów na czubku szpilki. Tu masz absolutną rację, że powinno ich być tyle, ile potrzeba. Moim zdaniem, możemy jedynie odnosić się do liczby wskaźników na jednego adresata. Sądzę, że Sławkowi też o to chodziło.
Link do wypowiedziLink
Sławomir Ś.

Sławomir Ś. Plant Manager,
Certified Master
Black Belt in Six
Sigma a...

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Panowie - wiedziałem, że zadziała :-)
Zbigniewie mam do Ciebie pytanie inne w zamian - nad iloma wskaźnikami jesteś w stanie pracować równolegle w organizacji? Bo wiesz, jeśli nie nad wszystkimi to po co Ci ta wiedza??
Spójrz z poziomu firmy wielkości "gazeli".
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Sławomir Ś.:
Zbigniewie mam do Ciebie pytanie inne w zamian
Ale w zamian za co?
- nad iloma wskaźnikami jesteś w stanie pracować równolegle w organizacji? Bo wiesz, jeśli nie nad wszystkimi to po co Ci ta wiedza??
Chyba mamy diametralnie inne podejście do problemu. Należy dopasować zasoby do potrzeb a nie potrzeby do zasobów.

Wskaźnik wskaźnikowi nierówny. W zależności od tego jak zorganizujesz zbieranie i przetwarzanie danych, weryfikację ich poprawności i kompletności, raportowanie, analizę składowych cząstkowych i przyczyn zmienności, to może być niezwykle absorbujący albo może zajmować Ci 5 minut na tydzień.

W związku z powyższym nie otrzymasz ode mnie jednej eleganckiej liczby. Natomiast bardzo chciałbym zobaczyć ten przykładowy zestaw ograniczony do 7 albo 9 jako konieczną podstawę do dalszej dyskusji.
Spójrz z poziomu firmy wielkości "gazeli".
A jaka to jest?
Link do wypowiedziLink
Zbigniew Banaśkiewicz

Zbigniew Banaśkiewicz Quality, H&S and
Security Manager

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Jerzy F.:
Moim zdaniem, możemy jedynie odnosić się do liczby wskaźników na jednego adresata.

Tylko że ten adresat ma szefa, który dowodzi powiedzmy pięcioma różnymi adresatami. I co wtedy? Ma sobie wybrać po jednym "wskaźniku na łba" a resztę zostawić w ich wyłącznej gestii?
Link do wypowiedziLink
Jerzy Fiuk

Jerzy Fiuk interim manager,
doradca, konsultant

Temat: wlasciwe zarzadanie KPIs'ami

Zbyszek, nie widziałem tu prezentacji Twojej koncepcji, a pytania jakie stawiasz, moim zdaniem, idą w złym kierunku. Jeśli przełożony (Kowalski) ma zajmować się wskaźnikami na jakich pracuje podwładny (Nowak), to są to wskaźniki Kowalskiego, a nie Nowaka. Jeśli uznasz, że jednak są to wskaźniki Nowaka, to pytanie po co Kowalskiemu te wskaźniki? Do kontroli??? Jeśli tak, to się z tym nie zgadzam. Reprezentuję pogląd, że KPI Nowaka, to jego narzędzie pracy, a nie narzędzie jego kontroli przez Kowalskiego. Wszak w TPS (LM) rolą Kowalskiego jest pomagać rozwiązywać problemy Nowaka, a nie być kontrolującym go karbowym. Dzięki takiemu podejściu, w całej firmie, pokrycie wskaźnikami może być bardzo duże, a wiedza analityczna rozległa. Jednocześnie, firma ma zapewnioną syntezę wskaźnikową (Kowalski ma swoje wskaźniki) która, w ostateczności, dyrektorowi pozwala sprawnie zarządzać całą firmą przy wykorzystaniu niewielu, bardzo syntetycznych miar, i daje gwarancję, że orientując się na największych agregatach nie ma obawy, że w razie konieczności nie dotrze do źródła problemu (per analogiam formuła Du Ponta). Zresztą nie musi, bo źródło jest znane i wskazane - dzięki pokryciu dobrze dobranymi wskaźnikami - pytanie tylko czy i kto ma się włączać w dane zagadnienie. Twoje pytanie zakłada, że "ten najwyżej (dyrektor) zbiera wszystkie wskaźniki tych poniżej"? Jeśli tak, to ciekawy jestem po co? Co z tego będzie wiedział i rozumiał? Zbuduj proszę tu zarys takiej koncepcji KPI. Być może dowiem się czegoś, o czym nie wiem kompletnie nic, co w tym miejscu muszę przyznać. A być może okaże się, że ten zarys wykaże, że chodziło Ci o coś innego niż ja wyczytałem z Twojego wpisu powyżej?
Link do wypowiedziLink
« Wróć do tematów
Odpowiedz

Podobne tematy


Następna dyskusja:

Xen serwer - problem ze sna...




Wyślij zaproszenie do
Anuluj