GoldenLine
Zaloguj się
Henryk Abram

Henryk Abram menadżer

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Każdy kto realizował takie projekty - czy to jako przedstawiciel firmy konsultingowej lub też w firmie w której jest zatrudniony, na pewno stykał się z różnymi "specyficznymi" dla tego typu projektów zagrożeniami.

Jestem ciekaw Waszego zdania - jakie zagrożenia z punktu widzenia firmy konsultingowej w takich projektach widzicie.

Kilka z tych które ja widzę

Błędy i zaniechania w procesie zbierania i analizowania informacji. Szczególnie niebezpieczne jest brak zidentyfikowania istotnych obszarów w których należy pozyskać informacje na wstępnych fazach projektu.

Przyjęcie rozwiązań kompromisowych rozmywajacych najbardzie korzystne biznesowo rozwiązanie - w przypadku gry różnych interesariuszy w projekcie i braku umiejętności obrony pierwotnego rozwiazań.

Oparcie się w procesie analizy i przygotowania materiału na stereotypach i typowych w danym momencie modnych trendach biznesowych.

Nie uwzględnie w projekcie finalnym - planie wdrożenia wszystkich istotnych elementów dla danego projektu np:
1. mechanizmów chroniących kluczowe, istotne z punktu widzenia firmy elementy (np: kluczowych pracowników) w procesie zmiany
2. brak wprowadzenia mechanizmów dostosowaczych planu po zmianie lub identyfikacji nowych istotnych czynników.
Link do wypowiedziLink
Konrad Gurbała

Konrad Gurbała It's more fun to be
a pirate than to
join the navy

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Witam,

Ja widzę 3 podstawowe zagrożenia z punktu widzenia firmy konsultingowej :
- zmiana (najlepiej kilkukrotna) w trakcie projektu osoby "odpowiedzialnej" ze strony Klienta, czyli tak zwanego window-person, a co nowa osoba, to nowa wizja, im projekt dłuższy i bardziej kompleksowy, tym większe ryzyko, że czas i zasoby zostaną zmarnowane,
- zmiana kontekstu biznesowego, innymi słowy : zasadności prowadzenia danego projektu przy danych założeniach rynkowych, czyli koniecznosc tworzenia założeń projektu od podstaw, co na pewno wpływa negatywnie zarówno na motywację zleceniobiorcy (firmy konsultingowej) jak i jakosc wykonanej przez niego pracy ("projekt nie bedzie juz tak innowacyjny, a bedzie jedynie powielaniem wczesniej wymyslonych rozwiązań")
- brak procedur i standaryzacji postepowania ze strony samej firmy, która prowadzi do obniżenia sie jakosci proponowanych usług spowodowanej np. dużą rotacją pracowników lub obłożeniem pracą w kilku projektach tych samych osób, które, w pewnym momencie, zaczynają wykonywac wszystkie czynności, ale "po łebkach"

Jak na liste potencjalnych zagrożen, które moga przerodzic sie w ryzyka projektowe, to chyba jesteśmy dopiero przy 1%, co ?

Pozdrawiam,
KG

P.S. Nie wspomniałem jeszcze o ważnym punkcie : trudności przekonania "Klienta", że sytuacja u niego w firmie jest już na tyle poważna, że trzeba podjac działania. Zwyczajną reakcją jest podejscie "jakos to bedzie", które jest podszyte brakiem jakielkolwiek wiary, że nalezy i MOŻNA cos zrobic.Konrad Gurbała edytował(a) ten post dnia 13.04.08 o godzinie 20:03
Link do wypowiedziLink
Jarosław Żeliński

Jarosław Żeliński Analityk i
Projektant Systemów

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Dla mnie kluczowym ryzykiem takiego projektu jest podejście zarządu firmy klienta polegające na oczekiwaniu od konsultanta podejmowania decyzji oraz konsekwencja polegająca na długim procesie zatwierdzania dokumentów i reakcji na rekomendacje.

projekt doradczy wygląda tak:
- konsultant prowadzi analizę i daje rekomendacje
- zamawiajacy zapoznaje się z analizą i rekomendacjami i podejmuje decyzje co do dalszych działań

te dwa punkty powtarzają się podczas projektu, jeżeli pojawi się "niemoc decyzyjna" jest kiepsko....

Drugie ryzyko to "zarzad jak chorągiewka na wietrze" czyli zmiana strategii po każdym złym wydarzenaiu na rynku, nawet co miesiąc (znam takie przypadki) inaczej rzecz biorąc brak strategii i żadnego planowania marketingowego. Jeżeli tego nie ma staram sie klienta przekonać do opracowania strategii. Bywa, że nie da sie tego zrobić wtedy rezygnuje z dalszej współracy bo i tak nie ma szans na efekty.
Link do wypowiedziLink
Jola Porębska

Jola Porębska Partner, doradca /
MCS, Human Capital

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Jest wiele możliwych sytuacji; jedna z nich to również taka, gdy firma chce skonsultować już przygotowaną przez siebie koncepcję - po to, aby uzyskać fachową analizę tego, co sama wykonała i otrzymać rekomendacje dotyczące kluczowych elementów + koniecznych modyfikacji. Tyle strona teoretyczna.

W praktyce - nierzadko firmy dążą do podtrzymania pierwotnych rozwiązań, koncentrując się na obronie ich i bagatelizując braki choćby metodologiczne ("skoro poświęciliśmy już tyle czasu..."). Kluczowe jest, aby wprowadzić projekt w życie, bo "ów czas goni". Konsultant może podawać różnorodne, konkretne argumenty za dokonaniem zmian w fazie przygotowawczej, których część Klient nawet akceptuje, jednak nie idzie to w parze z decyzją wdrożenia rekomendacji w życie.
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Kolejne dwa ryzyka:

- Opór organizacyjny na średnim i niższym szczeblu zarządzania. zarząd lub doradcy przygotowują strategię, która następnie trafia na niższe szczeble organizacji do realizacji i jest sabotowana przez menedżerów poniżej zarządu, którzy dążą do utrzymania status quo (z różnych powodów: obrona swojej pozycji i wpływów, niechęć do zmian i angażowania zasobów w ich wdrażanie, rutyna, czasem przekonanie że nic nie trzeba zmieniać bo przecież "tak jak jest działa od lat")

- Przygotowanie strategii "bo wszyscy inni też robią strategię" albo "bo tak kazał prezes", która to strategia potem znajduje swoje doczesne miejsce na półce nad biurkiem prezesa i nigdy nie zostaje wdrożona (w slangu konsultingowym taki produkt nazywa się "półkownikiem" - od prezesowskiej półki...)
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Konrad Gurbała:
Witam,

Ja widzę 3 podstawowe zagrożenia z punktu widzenia firmy konsultingowej :
- zmiana (najlepiej kilkukrotna) w trakcie projektu osoby "odpowiedzialnej" ze strony Klienta, czyli tak zwanego window-person, a co nowa osoba, to nowa wizja, im projekt dłuższy i bardziej kompleksowy, tym większe ryzyko, że czas i zasoby zostaną zmarnowane,
- zmiana kontekstu biznesowego, innymi słowy : zasadności prowadzenia danego projektu przy danych założeniach rynkowych, czyli koniecznosc tworzenia założeń projektu od podstaw, co na pewno wpływa negatywnie zarówno na motywację zleceniobiorcy (firmy konsultingowej) jak i jakosc wykonanej przez niego pracy ("projekt nie bedzie juz tak innowacyjny, a bedzie jedynie powielaniem wczesniej wymyslonych rozwiązań")
- brak procedur i standaryzacji postepowania ze strony samej firmy, która prowadzi do obniżenia sie jakosci proponowanych usług spowodowanej np. dużą rotacją pracowników lub obłożeniem pracą w kilku projektach tych samych osób, które, w pewnym momencie, zaczynają wykonywac wszystkie czynności, ale "po łebkach"

Jak na liste potencjalnych zagrożen, które moga przerodzic sie w ryzyka projektowe, to chyba jesteśmy dopiero przy 1%, co ?

Pozdrawiam,
KG

P.S. Nie wspomniałem jeszcze o ważnym punkcie : trudności przekonania "Klienta", że sytuacja u niego w firmie jest już na tyle poważna, że trzeba podjac działania. Zwyczajną reakcją jest podejscie "jakos to bedzie", które jest podszyte brakiem jakielkolwiek wiary, że nalezy i MOŻNA cos zrobic.Konrad Gurbała edytował(a) ten post dnia 13.04.08 o godzinie 20:03

1.Najważniejsze zagrożenie, moim zdaniem, jest takie,że restrukturyzowana firma jest zahibernowanym nieboszczykiem gospodarczym, którego wcześniej ktoś inny napadł, zabił , okradł a póżniej krzyczy rozpaczliwie,że zrobiłby wszystko, aby go reanimować.
2. Z powyższego wynikają inne zagrożenia wymienione przez szanownych kolegów.
Mądry księgowy reanimowanego podmiotu ukryje skutecznie przed firmą konsultingową te dane, które są niewygodne.czego konsekwencją będzie brak właściwej oceny, co do intencji organu właścicielskiego -reanimowanego.
3.Większość "superprezesów" nie dopuszcza do siebie myśli,że ktoś z zewnątrz ma lepsze doświadczenie w restrukturyzowaniu jako zawodowiec firm ,niż sam "superprezes" jako amator w tej dziedzinie.Zresztą trzeba stosować profilaktykę , niż dopuszczać do ciężkiej operacji chirurgicznej.
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Maciej Wronski:
Kolejne dwa ryzyka:

- Opór organizacyjny na średnim i niższym szczeblu zarządzania. zarząd lub doradcy przygotowują strategię, która następnie trafia na niższe szczeble organizacji do realizacji i jest sabotowana przez menedżerów poniżej zarządu, którzy dążą do utrzymania status quo (z różnych powodów: obrona swojej pozycji i wpływów, niechęć do zmian i angażowania zasobów w ich wdrażanie, rutyna, czasem przekonanie że nic nie trzeba zmieniać bo przecież "tak jak jest działa od lat")

a to bym powiedział główna przyczyna niewypałów :) dodać trzeba jeszcze inne, równie ważne:

- nagminny brak odpowiedzi na pytanie, co tak naprawdę ma spowodować reorganizacja - czyli problem z określeniem celów. Konkretnych, a nie wyimaginowanych typu: "ma być lepiej".
- niechęć do współuczestniczenia w projekcie - częste oczekiwanie, że konsultant poda "gotowca" który rozwiąże wszelkie problemy oraz wyręczy w myśleniu :)
Link do wypowiedziLink

konto usunięte

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Henryk A.:

Oparcie się w procesie analizy i przygotowania materiału na stereotypach i typowych w danym momencie modnych trendach biznesowych.

Nie uwzględnie w projekcie finalnym - planie wdrożenia wszystkich istotnych elementów dla danego projektu np:
1. mechanizmów chroniących kluczowe, istotne z punktu widzenia firmy elementy (np: kluczowych pracowników) w procesie zmiany
2. brak wprowadzenia mechanizmów dostosowaczych planu po zmianie lub identyfikacji nowych istotnych czynników.


Jednym słowem krótkowzroczność czyli brak lub celowe nie wdrażanie rozwiązań mających charakter długofalowy. Jak zdążyłem zaobserwować większość wdrożeń ma doprowadzić do szybkiej poprawy sytuacji i „natychmiastowe” zwielokrotnienie zysków.
Innym problemem są dosyć częste wymiany personalne – szereg firm tak działających , w tym trzy mające renomę w wielu krajach świata. Zresztą sprawy te zostały juz opisane przez moich poprzedników.
Link do wypowiedziLink
Mariusz Chmurzyński

Mariusz Chmurzyński Revenue Strategy
Manager, Frito Lay
Poland

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Według mnie, w przypadku restrukturyzacji głównym ryzykiem jest poświęcanie nieproporcjonalnie dużej ilości czasu i energii na opracowanie szeroko pojętej koncepcji biznesowej, a zaniedbanie czynnika ludzkiego decydującego o powodzeniu wdrożenia i trwałości proponowanych rozwiązań. Krótko mówiąc - kiepskie zarządzanie zmianą - zaniedbania w planowaniu komunikacji zmian, analizy grup interesu i ich nastawienia do zmian, analizy gotowosći organizacji do zmiany. Bez tego nawet najlepiej opracowana strategia, czy restrukturyzacja spotkają się z niezrozumieniem, napotkają opór i utracony zostanie "efekt rozpędu".
Kończy się to powstawaniem półkowników o których pisał Maciek i utrzymaniem status quo.
Link do wypowiedziLink
Dorota S.

Dorota S. Dyrektor HR

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Z cała pewnością jest kilka "grzechów" po stronie restrukturyzowanych firm:
1. brak wyznaczonego celu zmian (co chcemy osiągnąć)
2. brak przekonania co do celowości zmian wsród zarządu i kadry menedżerskiej - "dotychczas działało i bylo dobrze, po co coś zmieniać" - ale z drugiej strony jest tendencja lub moda na rynku na zatrudnianie konsultantów, więc powstają "półkowniki" i wówczas przerzuca się odpowiedzialność na konsultantów za niewłaściwie przygotowany projekt albo uważa się go za zupełnie nieadekwatny ("my firmę znamy lepiej, osoba z zewnątrz nie moze tyle wiedzieć, co my o naszje organizacji"),
3. brak przygotowania ludzi do przeprowadzania zmian (komunikacja projektu)lub brak generalnie tzw. "agentów zmian" w firmie (nie ma ludzi w organizacji, którzy wezma na siebie odpowiedzialność za proces zmian.

Więc po stronie konsultantów niezmiernie istotna jest faza przygotowawcza procesu - upewnienie się,że organizacja i zarząd "dojrzał" do wprowadzania zmian w firmie, wychwycenie wszystkich "słabych" miejsc z punktu widzenia rozpoczęcia projektu, rozwianie wszystkich wątpliwości (czy podanie uzasadnienina do wprowadzania zmian), które potem mogą zniweczyć cały projekt. Jesli na tym etapie zarząd nie bedzie wystarczająco dobrze przekonany o trafności podjętej drogi, cała praca stanie się "półkownikiem" (o ile nie zostanie przerwana wczesniej).

Często też ważne jest, kto w imieniu firmy konsultingowej rozmawia na ten temat z zarządem, musi to byc osoba o podobnym statusie i potrafiąca w sposób przekonywujący dowodzić swoich racji.
Link do wypowiedziLink
Paweł Styczyński

Paweł Styczyński Manager - PW
FLORTECH

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

Czytam i stwierdzam że aż strach wchodzić w taki deal... Sam miałem styczność z kilkoma dość ociężałymi firmami - jako manager nie podjął bym się ich odświeżenia, jako konsultant - czemu nie? W ich przypadku większą wartość ma jednak chyba "execution".
Link do wypowiedziLink
Katarzyna Stefanska

Katarzyna Stefanska stockwatch.pl -
redaktor, SGH-studia
doktoranckie

Temat: Głowne zagrożenia w trakcie realizacji projektów...

A ja wskazuję na niechęć korzystania z nieformalnych źródeł informacji dotyczących relacji pomiędzy pracownikami restrukturyzowanego podmiotu oraz brak konsekwencji w działaniu przez obie strony.

To pierwsze ma znaczenie przede wszystkim przy spółkach ze związkami zawodowymi. Członkowie związków mają ogromną wiedzę o sobie na wzajem, którą można w szczególności wykorzystać przy podejmowaniu trudnych decyzji personalnych. Jeżeli jako osoba z zewnątrz mam wybrać pracownika do zwolnienia, to chcę się dowiedzieć jak najwięcej o jego sytuacji. Niestety spotkałam się kilkukrotnie z odmową ze strony zarządu spółki odnośnie ustalenia listy zwalnianych pracowników wspólnie ze związkami.

Brak konsekwencji w działaniu i podejmowaniu decyzji przez obie strony doprowadził do braku szacunku dla działań, nierespektowania wzajemnych ustaleń. W efekcie współpraca stawała się coraz trudniejsza. W jednym przypadku proces restrukturyzacji zakończył się przez brak możliwości współpracy właśnie.

Pozdrawiam.
Link do wypowiedziLink
« Wróć do tematów
Odpowiedz

Podobne tematy





Wyślij zaproszenie do
Anuluj