Co to jest „feedback”? Klasyczny Feedback wg definicji to każda informacja od drugiej osoby, która dotyczy danego postępowania i prowadzi do działania mającego je potwierdzić, rozwinąć lub zmienić.
W procesie rekrutacyjnym niestety nie ma zbyt wiele możliwości do otrzymania czy też udzielenia klasycznego feedbacku. Pracując z jednej strony z kandydatami jako headhunter a z drugiej strony z klientami indywidualnymi jako coach kariery, często spotykam się z rozczarowaniem spowodowanym brakiem feedbacku. To na czym tak naprawdę (głównie) zależy kandydatom, to informacja dotycząca statusu projektu rekrutacyjnego a finalnie tego czy ich kandydatura została zaakceptowana czy nie. Idealnie (lub też po prostu „fair”) byłoby też poinformować kandydata z jakich powodów jego kandydatura została odrzucona w procesie rekrutacyjnym. Niestety nie zawsze jest to możliwe. Dlaczego?
„Słowo” o procesie rekrutacyjnym
Warto przyjrzeć się temu jak wygląda proces rekrutacyjny.
Proces rekrutacyjny ma kilka etapów. Rozpoczyna się od skonkretyzowania potrzeby tzw. hiring managera czyli osoby, która poszukuje kandydata do swojego zespołu. W większości przypadków proces rekrutacyjny jest realizowany przez przedstawiciela działu HR (np. specjalistę ds. rekrutacji, „talent sourcera”, specjalistę ds. HR etc.). HR realizuje projekty rekrutacyjne samodzielnie lub przy pomocy firm rekrutacyjnych (rekruterów/ headhunterów). Kluczowe do udzielenia finalnego feedbacku kandydatom jest właśnie określenie potrzeb przez hiring managera. Potrzeba to inaczej opis profilu kandydata, którego poszukujemy. Profil powinien zawierać oczekiwany poziom doświadczenia, wykształcenia, umiejętności („twarde” – tzw. zawodowe oraz „miękkie” społeczne) oraz postaw (spójność wartości, zachowań z kulturą organizacyjną). W firmach/ organizacjach, które mają wdrożony tzw. model kompetencyjny, HR i hiring managerowie powinni wiedzieć jakich kompetencji poszukują u potencjalnych kandydatów, być w stanie je ocenić oraz być w stanie podjąć decyzję personalną opierając się o konkretne wytyczne. Model kompetencyjny to tzw. drogowskaz jakich konkretnie umiejętności potrzebujemy na danym stanowisku, a co więcej, jak te umiejętności określamy i jak je stopniujemy* (przykład opisu kompetencji i jej stopniowania w tabelce) . Model kompetencyjny jest bardzo pomocny przy ocenie potencjalnych kandydatów, ponieważ ułatwia ocenę (wiemy co oceniamy), umożliwia porównanie kompetencji kandydatów, pozwala na przygotowanie sensownej argumentacji wyboru kandydata oraz przekazanie informacji zwrotnej.
W oparciu o profile kompetencyjne działają firmy prawie idealne (pod względem rekrutacji). Rzeczywistość niestety jest zgoła inna. Często kandydaci oceniani są dość ogólnie, brakuje dobrego przepływu informacji pomiędzy hiring managerem a realizatorem procesu oraz firmą rekrutacyjną przez co sam proces jest dość chaotyczny – nie zawsze do końca zaplanowany. Kandydaci w takich przypadkach np. nie wiedzą ile będzie etapów rekrutacji, jak długo będzie trwał proces, z kim będą mieli rozmowy rekrutacyjne i kto podejmie finalną decyzję. Wszystko to ma bardzo negatywny wpływ na ocenę procesu rekrutacyjnego przez kandydata (tzw. „candida te experiecne”) a co za tym idzie na ogólną ocenę firmy w jego oczach. W wielu przypadkach niestety kandydaci otrzymują jedynie informację, że np. inny kandydat został wybrany i to często po bardzo długim czasie od momentu rozmowy z headhunterem lub potencjalnym pracodawcą.
Dlaczego nie otrzymujesz informacji zwrotnej…
Chaotyczny proces rekrutacyjny, niskie standardy , brak skonkretyzowanego profilu poszukiwanego kandydata ,to podstawowe przyczyny dla których kandydaci nie otrzymują informacji zwrotnej. Istnieją też inne powody – oto niektóre z nich:
- Brak szczegółowej informacji od klienta – w przypadku headhunterów/ rekruterów. Takie sytuacje niestety się zdarzają. Klienci wówczas ograniczają się do informacji, z którym kandydatem planują podpisać umowę o pracę, poniekąd zapominając o pozostałych uczestnikach.
- Brak umiejętności udzielania feedbacku – obawa przed udzielaniem feedbacku, a co więcej przed reakcją kandydata na informację zwrotną.
- Zapomnienie – czasami nie intencjonalnie, z powodu przytłoczenia innymi obowiązkami.
- Ograniczenie się do suchej informacji zwrotnej otrzymanej od klienta („tak/ nie”). W przypadku rekrutacji prowadzonej bezpośrednio przez reprezentanta firmy (zazwyczaj specjalista ds. HR, „talent sourcer” specjalista ds. rekrutacji) – błędne poczucie, że informacja („tak/ nie”) jest wystarczająca.
- Zbyt słabe argumenty do udzielenia bardziej szczegółowej informacji zwrotnej, obawa przed reakcją kandydata, która może być uzasadniona.
- Błędy w procesie rekrutacyjnym – oczekiwania względem kompetencji kandydatów nie są dobrze zdefiniowane, kryteria nie są jasne – ocena nie jest przeprowadzona rzetelnie (bardziej bazuje na odczuciach niż na faktach).
- Brak czasu – nie dostrzeganie wagi informacji zwrotnej. Nie optymalny proces rekrutacyjny (nie uwzględnia „feedbacku”), brak inwestycji w budowanie relacji na przyszłość, nie dostrzeganie wpływu informacji zwrotnej na „Employer Branding”.
- Inne związane z indywidualnymi cechami bądź stylem pracy osoby rekrutującej.
Warto również uświadomić sobie, że headhunter czy też specjalista ds. rekrutacji ma jeden nadrzędny cel: zatrudnić dobrego kandydata w jak najkrótszym czasie – za to jest wynagradzany. Nieobsadzony wakat to realna, policzalna strata dla organizacji. Przekazywanie informacji zwrotnej nigdy nie będzie priorytetem nr 1 (nie po to organizacje zatrudniają specjalistów ds. rekrutacji lub headhunterów). Udzielanie feedbacku to inwestycja na przyszłość, ale i tak informacja zwrotna (nawet najlepsza) będzie ograniczała się do tego co badamy – czyli jakich kompetencji poszukujemy u kandydatów aspirujących na konkretne stanowisko. Nie łudźmy się, że otrzymamy dogłębną informację zwrotną o nas samych – nie taki jest cel naszego uczestnictwa w procesie rekrutacyjnym. Przygotowanie i udzielenie informacji zwrotnej po rozmowie rekrutacyjnej jest bardzo czasochłonne, a co za tym idzie kapitałochłonne – np. na 1 godzinę symulacji interview przypada ok. 1h informacji zwrotnej – łatwo policzyć realną „stratę” dla organizacji jeśli takiego feedbacku udzielałby każdy specjalista ds. rekrutacji czy też headhunter (należy to wyważyć).
Jakość informacji zwrotnej
Informacja zwrotna, której kandydat mógłby się spodziewać powinna (jeśli jest bardziej rozbudowana) dotyczyć tylko i wyłącznie poziomu kompetencji przez kandydata reprezentowanych w stosunku do tych oczekiwanych przez potencjalnego pracodawcę. Słyszałam o nieumiejętnie przekazywanych informacjach zwrotnych, które były negatywne, a które skutecznie „podcinały” skrzydła kandydatom.
Dobry” feedback” to „feedback” rozwojowy, a takiego raczej nie otrzymamy podczas procesu rekrutacyjnego. Jeśli go otrzymamy to będzie odnosił się do rozwoju naszych kompetencji w kontekście wyłącznie danej organizacji i danego stanowiska, czyli będzie bardzo wybiórczy. Nie polecam zatem traktować go jako pełną ocenę własnej osoby. Jeśli zależy nam na ocenie własnych kompetencji, celem dalszego rozwoju, to skorzystajmy z pomocy coacha/ doradcy kariery.
*Przykład opisu kompetencji. Tabelka 1
| Kompetencja |
Współpraca w zespole |
| Opis | Posługiwanie się adekwatnym do sytuacji językiem, utrzymywanie komunikacji z innymi. Budowanie pozytywnej atmosfery i relacji ze współpracownikami. Dzielenie się informacjami w celu efektywnej realizacji zadań w zespole. Realizacja zadań zgodnie z celami zespołu, dbanie o jakość osiąganych rezultatów. |
| Poziom |
Aspekty |
|
1 |
Bardzo rzadko zabiera głos, przeważnie milczy. Swoja postawą (mimika, gestykulacja) wywołuje negatywne odczucia u rozmówcy. Nie dąży do współpracy z innymi. Zazwyczaj nie zwraca się z pytaniami czy prośbami do innych, nie okazuje zainteresowania punktem widzenia innych. Wykonuje swoją pracę, nie widząc jej połączenia z celami zespołu. minimalnym stopniu wypełnia zadania nałożone przez grupę. Wykazuje skłonność do zrzucania odpowiedzialności za złą jakość pracy na innych lub usprawiedliwia ją czynnikami zewnętrznymi. |
|
2 |
Chętnie nawiązuje kontakt z innymi. Włącza się do dyskusji, wyraża swoje zdanie. Potrafi koncentrować się na rozmówcy np. poprzez utrzymywanie kontaktu wzrokowego, bezpośrednie zwracanie się. Dzieli się informacjami, gdy członkowie zespołu zwracają się do niego. Samodzielnie wykonuje część pracy, spójną z celami zespołu. Dba, aby rezultaty pracy były zgodne z oczekiwaniami zespołu i kryteriami wyznaczonego celu. W przypadku trudności nie podejmuje działań naprawczych, chociaż sygnalizuje problem zespołowi. |
|
3 |
Dostosowuje język wypowiedzi oraz zachowanie do sytuacji. Dba, aby być poinformowanym; zadaje pytania dotyczące zagadnień, którymi się zajmuje. Wysłuchuje opinii innych i bierze je pod uwagę. Dba o pozytywne relacje zinnymi, z łatwością je nawiązuje. Poszukuje dla siebie możliwości działania i wyznacza sobie prace spójne z celami zespołu. Widzi powiązanie rezultatów z wysiłkami całej grupy. Jest skłonny do podejmowania nowych działań, by zrealizować cel. Przy pojawiających się problemach poszukuje rozwiązań. W razie niewystarczających rezultatów podejmuje dodatkowe działania. |
|
4 |
Prowadzi otwarty dialog, upewnia się, czy został dobrze zrozumiany oraz czy dobrze rozumie intencje rozmówcy. Wychodzi z inicjatywą w dzieleniu się informacjami, które posiada i uważa za ważne. W każdej sytuacji zachowuje się z szacunkiem wobec innych. Dopasowuje się do stylu działania współpracowników i szuka wspólnych płaszczyzn porozumienia. Dąży do brania odpowiedzialności za rezultaty całego zespołu. Chętnie podejmuje się nowych zadań, wysuwa własne propozycje usprawnień, rozwiązań, inicjuje nowe formy pracy. Dąży do osiągnięcia jak najlepszych rezultatów w całym zespole. Kontroluje rezultaty prac i wprowadza modyfikacje by zrealizować cele grupy. |
Szukasz inspiracji do rozwoju? Zajrzyj do naszych e-booków Karierowy re:start, Mistrzowskie rekrutacje i Zadbaj o swoje CV. Ciekawe propozycje zatrudnienia – zajrzyj na Oferty Pracy na Goldenline.
Źródła:
*materiały szkoleniowe E&Y „Akademia Asesora” – opracowanie Anetta Kurkowska
*HR Standard „Jak możesz budować CX – Candidate Experience swojej firmy? http://hrstandard.pl/2014/02/05/jak-mozesz-budowac-cx-candidate-experience-swojej-firmy/
* Giving feedback after job interviews – our top tips! http://keepinghrsimple.co.uk/services/recruitment/giving-feedback/
*The importance of feedback in the recruitment process http://www.changeboard.com/content/3917/the-importance-of-feedback-in-the-recruitment-process/