Krzysztof Raś odpowiada na pytania związane z przywództwem w IT i współpracą lidera IT z działem HR.
Krzysztof Raś – niezależny konsultant i strategiczny doradca firm IT, mentor Google Launchpad oraz wykładowca AGH z zakresu Kultury Organizacyjnej i prowadzenia projektów IT.. W przeszłości pełnił rolę Dyrektora Zarządzającego krakowskiego oddziału kalifornijskiej firmy Grid Dynamics, który zbudował od podstaw. Inżynierskie doświadczenie zdobywał natomiast w amerykańskich firmach technologicznych jak Motorola Solutions oraz Sabre. Programista z wykształcenia, entuzjasta technologii z zamiłowania, lider i przywódca z pasji. Ekspert w dziedzinie Zarządzania Strategicznego oraz badacz kultur organizacyjnych.
Jakie są według Pana najważniejsze kompetencje, które powinien posiadać lider w dziale IT?
Krzysztof Raś: Jestem zdania, że kompetencje, o których mowa, tyczą się każdego lidera, nie tylko w dziale IT. O ile IT posiada swoja specyfikę, o tyle przywództwo dotyczy ludzi, a więc słowa poniżej pozostają w mocy. Warto uświadomić sobie, że mamy do czynienia z pewnego rodzaju kryzysem przywództwa na całym świecie. Badania prowadzone przez Instytut Gallupa mówią, że w USA 1/3 pracowników jest niezaangażowana w życie firmy. Tacy pracują słabiej, mniej wydajnie, zwalniają się, zmieniają organizacje. Do najważniejszych kompetencji liderów należą:
Umiejętność inspirowania i motywowania ludzi
John C. Maxwell mówi, że prawdziwe przywództwo nie ma nic wspólnego z tytułami czy też pełnioną funkcją. Ważne, aby stać się kimś więcej niż tylko „szefem”, który został umocowany w hierarchii w jakiś sposób, ale takim, za którym ludzie podążają nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą; należy umieć ich zainspirować i pobudzić do działania.
Kolejną kluczową kwestią jest
Otwartość i elastyczność
Uważam, że należy stosować „zwinne” (agile’owe) podejście do wyzwań, jakie czekają na nas w życiu (również zawodowym). Zwinne, albo inaczej: elastyczne. Lider musi umieć łączyć różne modele zarządzania, być otwartym na różne punkty widzenia – w różnorodnych opiniach i poglądach widzieć wartość.
Zdolność aktywnego słuchania
Nie chodzi o umiejętność „słyszenia”, ale o „słuchanie”. A to są dwie rożne kwestie. Doskonałą techniką aktywnego słuchania jest używanie parafrazy, czyli powtórzenia tego, co ktoś powiedział. Pozwala to sprawdzić, czy dobrze zrozumiało się rozmówcę, jednocześnie budując z nim więź.
Które z nich powinno się rozwijać i w jaki sposób?
KR: Wszystkie. Najpierw skupiłbym się jednak na zrozumieniu, jakie wyzwania czekają na lidera w danej organizacji i czasie. To pozwoli na oszacowanie sytuacji wejściowej i zaadresowanie tych obszarów, które są najmniej rozwinięte.
Jak w rozwoju umiejętności przywódczych może wesprzeć lidera IT dział HR?
KR: Poprzez bycie uważnym obserwatorem i udzielanie regularnej oraz konstruktywnej informacji zwrotnej. Czasami bowiem zdarza się, że lider pozostaje skupiony tak mocno na realizacji celu, iż cala reszta nieco się rozmywa.
Na jakich płaszczyznach, poza rekrutacją, mogą wspólnie pracować przywódcy działu IT i działu HR?
KR: Takich płaszczyzn jest wiele. Rekrutacja to rzecz oczywista, ale równie ważne jest wsparcie w obszarze tzw. Employee Lifecycle – w momencie, kiedy nowa osoba dołącza już do organizacji (czyt: rekrutacja ma placement), należy z odpowiednią uwagą się nią zaopiekować, aby została w organizacji tak długo, jak było to planowane (czyt. aby uniknąć nieplanowanej rotacji). Przez „zaopiekowanie” mam na myśli tzw. employee experience, które nie rozpoczyna się w momencie pierwszego dnia pracownika, ale w chwili, kiedy odwiedza nasza stronę, przychodzi do biura, by wziąć udział w procesie rekrutacyjnym, podpisuje dokumenty. Często te momenty, pozornie postrzegane jako nieistotne, decydują o przyszłości i angażu pracownika. W tych obszarach dział HR zdecydowanie może pomoc, jeżeli tylko rozumie powyższe pryncypia.
W jakim zakresie lider działu IT powinien zaangażować się w rekrutację nowych członków zespołu, aby proces był efektywny?
KR: W mojej ocenie niezwykle ważne jest, by lider pozostawał blisko zespołu już na etapie jego tworzenia (czyli rekrutacji). Angażując się w proces rekrutacji, lider ma szanse na ocenienie dopasowania kulturowego do zespołu czy też organizacji. Bywa i tak, że osoby silne technicznie (a więc wydawać by się mogło spełniające oczekiwania) dostają się do organizacji, po czym szybko z niej odchodzą. Tak się dzieje w organizacjach z silną kulturą, która działa jak system immunologiczny: nie pozwala nieodpowiednim osobom (ciałom obcym) wniknąć do organizacji, a nawet jeśli już to się stanie, odrzuca je. Osobiście angażuję się w rekrutację każdej osoby do moich zespołów, aby upewnić się, że kandydat poza umiejętnościami niezbędnymi do wykonywania konkretnej pracy posiada w sobie również pasję niezbędną do budowania silnej kultury organizacyjnej.
W jaki sposób usprawnić przepływ informacji między tymi działami?
KR: W najprostszy z możliwych sposobów: wystarczy codzienna, kilkunastominutowa rozmowa. Ważne, by odbywała się regularnie i była skupiona na meritum.
