Z każdej strony docierają do nas informacje. Setki, żeby nie powiedzieć tysiące każdego dnia. Za pośrednictwem różnych mediów, w różnej formie, na różny temat. Wydaje się, że poradzenie sobie z informacyjnym „przeładowaniem” jest jedną z ważniejszych obecnie umiejętności.
Nie dotyczy to jedynie jednostki, zwykłego człowieka, ale również całych organizacji. Jakie informacje zebrać? Jak je przetworzyć? Co i jak wykorzystać? I jak w całym tym „informacyjnym zamieszaniu” rozwijać organizacje i budować przewagę konkurencyjną?
Współodpowiedzialność. Słowo, które robi obecnie coraz większą „karierę” w literaturze oraz w blogowych wpisach osób znanych z zarządzania firmami, odnoszących sukcesy na światowych rynkach. Współodpowiedzialność jako strategia zarządzania wydaje się być jedną z odpowiedzi na wspomniane wyzwania informacyjne. Choć oczywiście to jeden z wielu benefitów tej strategii.
Czym w ogóle jest współodpowiedzialność? To dzielenie odpowiedzialności ze współpracownikami. Z perspektywy lidera to podzielenie się odpowiedzialnością z podwładnymi. Sprawienie, że główne decyzje będą zapadać w zespole i przy jego udziale, a nie w zaciszu gabinetu szefa.
Ken Blanchard pisał o empowermencie, czyli o procesie angażowania pracowników w podejmowanie decyzji. O przekazaniu im realnej decyzyjności, a co za tym idzie – zbudowaniu zaangażowania i wzroście świadomości biznesu oraz jego komponentów, takich jak koszty czy budowanie strategii.
Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” pisze o paradygmatach związanych z rozwojem organizacji, koncentrując się przede wszystkim na paradygmacie turkusowym. Jednym z najważniejszych założeń tego paradygmatu jest samozarządzanie, użycie systemu opartego na relacjach pomiędzy pracownikami, bez potrzeby hierarchii.
Po co? „Organizacje się nie zmieniają, zmieniają się ludzie”. To słowa Richarda Barreta i nie sposób się z nimi nie zgodzić. Coraz bardziej zależy nam na samorealizacji, coraz więcej wiemy o motywacji, o nawykach. Mimo że mamy coraz większą potrzebę oddzielenia pracy od życia prywatnego, to mam wrażenie, że jednak bardziej świadomie się angażujemy w nasz zawodowy rozwój. I tu właśnie pojawia się współodpowiedzialność. Wydaje się być odpowiedzią na nasz własny rozwój jako pracowników, na potrzebę samorealizacji. Daje świadomość udziału w czymś ważnym, daje poczucie współtworzenia!
Współodpowiedzialność stawia też przed organizacjami wyzwania:
- Od lidera wymaga odwagi i pokory. Mam wrażenie, że strategia współodpowiedzialności bardzo mocno zmienia pozycję lidera oraz zadania mu stawiane. Przede wszystkim to lider jest odpowiedzialny za stworzenie platformy do wymiany informacji i dzielenia się wiedzą. Stworzenie przestrzeni, zaufania i możliwości swobodnej komunikacji to jedne z ważniejszych zadań, które czekają na lidera promującego strategię współodpowiedzialności.
- Od członków zespołu wymaga uważności, słuchania i komunikacji. Uważności na to, co wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Komunikacji, w dużej mierze związanej z wzajemnym uczeniem się. Wymaga również zmiany optyki. Wiedza jest tu czymś, co pomoże całemu zespołowi czy organizacji rozwijać się, dlatego tak ważny jest swobodny jej przepływ i nastawienie członków zespołu do dzielenia się nią.
- Od organizacji samej w sobie wymaga swego rodzaju uelastycznienia struktury, pozwalając na zaangażowanie większej grupy osób. Wymaga słuchania i reagowania na pomysły płynące od pracowników. Wymaga przejrzystego informowania o decyzjach, również, a może przede wszystkim, o tych mających znaczenie strategiczne – przecież odpowiedzialność i zaangażowanie są tu dzielone, dlatego też komunikacja wymaga dzielenia się i transparentności.
Biorąc pod uwagę wymogi i wyzwania, uważam, że strategia współodpowiedzialności nie jest przeznaczona dla każdej organizacji. Nie każda jest na nią gotowa i z niej skorzysta. Próba wprowadzenia takiej strategii powinna rozpocząć się od zadania pytania: czy naprawdę nam jako organizacji to pomoże? Jakie będą rezultaty? Czy dla nas będzie to wartość?
Organizacja, która podejmie wyzwanie i zwróci się w stronę tej strategii może wiele zyskać:
- Łatwiej poradzi sobie ze wspomnianym na początku przeładowaniem informacyjnym. Lider nie jest sam, ma zespół. Ten zespół dzieli z nim odpowiedzialności i jest uważny, zbiera i analizuje informacje.
- Lepiej odpowie na zmiany w środowisku zewnętrznym poprzez faktyczne zaangażowanie i reagowanie większej grupy ludzi.
- Zapewni sobie ciągłość w zarządzaniu. Dzielenie się wiedzą i zaproszenie do wzięcia odpowiedzialności większej grupy pozwoli na naturalny proces edukacji, wyłanianie się i „wzrastanie” potencjalnych liderów.
Ten trzeci punkt jest w moim odczuciu jednym z najważniejszych. Możliwość „wyławiania” a potem kształcenia i rozwijania liderów przy ich zaangażowaniu i poczuciu odpowiedzialności od samego początku z pewnością ułatwi organizacji planowanie sukcesji, a tym samym da poczucie większej stabilności.
Daleka jestem od wartościowania danych strategii czy etapów rozwoju organizacji. Każdy jest przystosowany do pewnych konkretnych, określonych kontekstów. Pewnych warunków brzegowych. Ale kto wie, może twoja organizacja jest gotowa na współodpowiedzialność i może warto zadać sobie pytanie, co zyska na wybraniu tej strategii?