Paulina Stochniałek opowiada o tym, dlaczego rozmowy oceniające często są uważane za przeżytek, jak zaplanować efektywną rozmowę i w jaki sposób się do niej przygotować.
Paulina Stochniałek – zarządza firmą konsultingowo-rekrutacyjną i prowadzi własną działalność konsultacyjno-szkoleniową. Przez wiele lat pełniła funkcje menadżerskie zarówno w korporacji, jak i małej firmie. Dbała o działalność operacyjną, finanse, a przede wszystkim rekrutację i rozwój pracowników. Kilka lat prowadziła szkolenia głównie dla kadry kierowniczej z zakresu komunikacji, rekrutacji i zarządzania zespołem. Obecnie prowadzi również zajęcia dla studentów Wyższej Szkoły Bankowej.
W wielu firmach pokutuje przekonanie, że rozmowy oceniające to przeżytek, a pracownicy traktują je jako przykry obowiązek. Dlaczego tak się dzieje?
PS: Przyczyn jest kilka. Pierwsza to negatywne skojarzenia. Ocenianie kojarzy nam się ze szkołą, podkreśla hierarchię, zależność. W środowiskach firm, gdzie na co dzień szef zarządza twardą ręką jest to jeszcze jeden moment, kiedy pracownik odczuwa dyskomfort niższej pozycji, a w skrajnych przypadkach upokorzenie. Z kolei w firmach, gdzie dba się o relacje partnerskie, rozmowa oceniająca może być trudna dla obu stron, bo nagle trzeba rozliczyć kogoś z efektów jego pracy, a jeśli te nie są dobre, może to zepsuć relacje.
Drugą przyczyną jest brak umiejętności komunikowania się. Nie każdy potrafi w sposób skuteczny zakomunikować powód, sposób przeprowadzania i cel wprowadzenia w firmie ocen, a jeszcze mniej osób przeprowadza je w taki sposób, by założone cele zostały zrealizowane. Pracownicy są bardzo różni i różnie rozumieją komunikaty. Dlatego rolą menadżerów jest dopasowanie przekazu do każdego odbiorcy, a to dużo trudniejsze niż wprowadzenie regulaminu w firmie.
Kolejna przyczyna to strach przed negatywnymi skutkami. Rozmowy oceniające już w samej nazwie mają zapowiedź konsekwencji. Brak podwyżki, premii czy zwolnienie z pracy to wystarczający powód, by się bać. Dlatego proponuję zmienić nazwę na rozmowy ewaluacyjne lub rozwojowe. Stwarza to skojarzenie z czymś pozytywnym, usprawniającym i orientuje taką rozmowę raczej na ulepszanie przyszłości niż rozliczanie przeszłości.
I ostatni, ale równie ważny powód – brak czasu i narzędzi lub narzędzia niedopasowane do kultury firmy. Ocenianie nie odbywa się podczas godzinnego spotkania w salce konferencyjnej, ale przez cały okres, za który ocena jest wystawiana. To znaczy, że kierownicy muszą mieć czas i narzędzia do zbierania informacji, obiektywizacji celów, doraźnego notowania zachowań godnych pochwały lub wymagających poprawy. Narzędzia wspomagające proces oceny nie mogą być skomplikowane, utrudniające codzienną pracę, a jednocześnie muszą kompleksowo podchodzić do tematu i być zrozumiałe dla wszystkich uczestników. Pamiętajmy, że im lepiej opisane kryteria i obiektywne mierniki, tym większe poczucie sprawiedliwości. Powszechną plagą korporacji jest globalny wzór oceny, który zupełnie nie uwzględnia różnic gospodarczych i kulturowych.
Co można zrobić, żeby to zmienić?
PS: Zastanowić się dlaczego warto prowadzić w swojej firmie rozmowy ewaluacyjne. Co chcemy dzięki nim uporządkować? Jaki ma być cel takiej rozmowy? Wprowadzenie spotkań ewaluacyjnych powinno być poprzedzone rozmowami z pracownikami. Jeśli kierownictwo już wie, dlaczego to jest ważne, musi dołożyć wszelkich starań, żeby zaszczepić to przekonanie w pracownikach. Im bardziej zaangażowany będzie zespół, tym lepiej przyjmie pomysł. Należy też unikać skali ocen kojarzącej się ze szkołą. Czasem w ogóle warto zrezygnować z ocen – wystarczy zaznaczenie właściwego opisu pasującego do danego pracownika.
Co powinno być głównym celem tego typu rozmów?
PS: Najprościej rzecz ujmując, celem takich rozmów jest podsumowanie tego co było, nazwanie tego, co jest obecnie i wyznaczenie zadań na przyszłość. Przy czym pierwsza część to zaledwie 15% rozmowy, 30% to „tu i teraz” i 55% planowanie przyszłości na bazie doświadczeń z przeszłości i aktualnej sytuacji oraz potrzeb firmy. W rozmowie należy przyjrzeć się kompetencjom twardym (wiedza, doświadczenie, umiejętności), osiągniętym wynikom oraz kompetencjom miękkim – tym, które są kluczowe dla działalności firmy i wynikają z jej wartości, jak również takim, które są specyficzne dla określonej grupy stanowisk.
Ustalenie wyników minionego okresu jest punktem wyjścia do rozmowy o obecnej sytuacji pracownika, jego pozycji w firmie i określeniu postępu, jakiego dokonał w ocenianym okresie, a przede wszystkim do wysłuchania, co pracownik ma do powiedzenia. Wszelkie oddolne pomysły i inicjatywy są niezwykle cenne dla firmy, a rozmowa ewaluacyjna jest idealną okazją do podzielenia się swoimi przemyśleniami. Konsekwencją takiej rozmowy jest ustalenie działań na kolejny okres.
Jak zaplanować rozmowę oceniającą, aby niosła rzeczywistą wartość zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy?
PS: Kluczem są kryteria oceny przeszłych zdarzeń. Parametry, które jak najbardziej obiektywnie plasują pracownika na tle oczekiwanych od niego wyników. Znacznie lepsze rezultaty przynosi porównywanie wyników do oczekiwań niż porównywanie pracowników do ich kolegów. W atmosferze współpracy i skupienia na wyznaczonych zadaniach osiąga się dużo lepsze rezultaty i nie antagonizuje współpracowników.
Zatem najpierw określamy, najlepiej wspólnie z zespołem, co konkretnie będzie podlegało ocenie. Parametry mierzalne, takie jak wolumen sprzedaży, liczba obsłużonych klientów, marża czy wynik nie przysparzają problemu. Gorzej jest z kompetencjami miękkimi. Tu pomocą mogą służyć określenia zawsze, zazwyczaj, często, rzadko, nigdy, np. pracownik zawsze jest chętny do pomocy kolegom, bardzo chętnie angażuje się w dodatkowe działania firmy (miernik zaangażowania) lub pracownik zazwyczaj wyraża się w sposób zrozumiały dla rozmówcy, formułuje myśli w sposób uporządkowany, rzadko używa skrótów myślowych wymagających dodatkowych wyjaśnień (komunikacja).
W jakie pułapki łatwo wpaść w trakcie przeprowadzania rozmowy oceniającej? Jak ich uniknąć?
PS: Subiektywizm, a co się z tym wiąże ryzyko niesprawiedliwego podejścia do pracownika, nieprecyzyjne kryteria lub kryteria zmieniające się w trakcie trwania ocenianego okresu, niedopuszczanie do rozmowy, czyli jednostronny przekaz osoby oceniającej to najczęstsze pułapki rozmów ewaluacyjnych. No i największa z nich – emocje ostatnich wydarzeń z udziałem pracownika. Najświeższe dokonania (pozytywne lub negatywne) nie mogą przyćmić całego okresu, a jednak wzbudzają najsilniejsze emocje. Dobre przygotowanie osób oceniających i świadomość zagrożeń jest najlepszym sposobem na uniknięcie wpadki.
W jaki sposób przygotować się do rozmowy oceniającej z pracownikiem?
PS: Fakty, fakty i jeszcze raz fakty. Kluczem do dobrze przeprowadzonej rozmowy jest wiedza o skuteczności działań pracownika, jego sukcesach, porażkach, umiejętnościach. Ale żeby mieć taką wiedzę trzeba móc poświęcić czas na obserwację w ciągu całego okresu, a nie na kilka dni przed planowanym spotkaniem. Poznanie mocnych stron pracownika, słuchanie jego pomysłów i wspólne wyznaczanie nowych celów może bardzo dobrze wpłynąć na rozwój osobisty ocenianej osoby i jednocześnie przyczynić się do rozwoju całej firmy.