Wielokrotnie spotykałem się z opinią, że pionu / działu zarządzania potencjałem społecznym / kadrami / zasobami ludzkimi (umownie nazwijmy dalej HR) nie rozumieją menedżerowie z tzw. biznesu. Wielokrotnie też doświadczyłem, że w bardzo istotnych procesach restrukturyzacyjnych, podczas implementacji dużych zmian w sferze kultury – służby HR nie uczestniczyły, wręcz były pomijane przez biznes. W jednym i drugim przypadku nie były one traktowane po partnersku. Mimo, że HR miał do zaoferowania to, czego w zasadzie potrzebuje biznes, nie korzystano z nich, sprowadzając ich do roli np. organizatora logistyki szkoleń.
Dlaczego HR proponuje to, czego oczekuje „biznes”, a „biznes” nie pozyskuje od HR tego, co może dostać?
Z czego to wynika? Jak to zmienić – jak zbudować w przedsiębiorstwie relacje partnerskie pomiędzy działem HR a resztą organizacji?
Powody
Jednym z możliwych powodów w słabych relacjach HR – biznes jest wykształcenie i doświadczenie biznesowe. Widzę to często w firmach przemysłowych. Dział HR zatrudnia tam nierzadko absolwentów kierunków humanistycznych (psychologia, socjologia, stosunki międzynarodowe). Ich jedynym doświadczeniem zawodowym jest praca… w działach HR. Osoby te doskonale czują oraz wiedzą, co w duszy gra. Miewają jednak problem, by dogadać się przykładowo z: inżynierami, ludźmi odpowiedzialnymi za produkcję czy utrzymanie ruchu. To inny sposób myślenia, inne akcenty, inna forma komunikacji, inne założenia względem tego kim jest pracownik i jak go „zachęcić” do pracy. HRowcy (zauważałem to wielokrotnie) obawiali się sytuacji konfrontacyjnych. Nie mając zaplecza inżynierskiego nie chcieli wchodzić w dyskusje o tym, co jest ważne w wykonywaniu zadań czy jak kształtować nawyki w określonych typach prac. Kadra inżynierska także czuła się nieswojo. Przylepiano HRowi etykietkę niekonkretnych, teoretycznych i odrealnionych. Z drugiej strony, wielokrotnie widziałem, że jeśli osoby z działu HR poświęcały dużo swojego czasu na obserwację, uczestniczyły w zebraniach technicznych czy szkoleniach dotyczących zarządzania produkcją, potrafiły wczuć się w rolę menedżera – miały doskonały kontakt z biznesem. Czuły cały system i potrafiły zainterweniować tam, gdzie to było potrzebne.
Niezrozumienie, obawy, poczucie inności mogą wzbudzać niechęć i utrudniać komunikację. To sprawia, że HR po prostu nieczęsto rozmawia z biznesem, bo wie, że to może nie być przyjemne. Biznes też się do tego nie kwapi, szczególnie jeśli np. kadrowcy są kojarzeni z dyscyplinowaniem, biurokracją oraz wręczaniem wypowiedzeń. Czy to ma sens? Absolutnie nie. Ale kto powiedział, że skojarzenia i emocje są logiczne i racjonalne?
Możliwe działania
Sposób myślenia przedstawiony poniżej jest przećwiczony na setkach przykładów biur zarządzania projektami. Ci, którzy osiągnęli spektakularne porażki, jak i ci, których nazywamy biurami sukcesu budowali pewną drogę myślenia, którą proponuję wszystkim HRowcom. Dlaczego? Biura projektowe, biura zarządzania projektami (nazwijmy je dalej PMO – project management office) mają dość niewdzięczną rolę. Wprowadzają standardy. A pracownik często lubi być niezależny i kreatywny (a już na pewno cierpi dotknięty procedurami). Kontrolują – a kto lubi pracować pod nadzorem? Domagają się papierów – a kto lubi biurokrację? Biura te potrafią albo stać się ośrodkiem nieco obcej religii (project management), zamykać się w swoim świecie ścieżek krytycznych, łańcuchów ograniczeń i innych (co skutkuje maksymalnie czterema latami życia) albo stają się najbardziej pożądaną jednostką specjalną, do załatwiania wszelkich spraw beznadziejnych, którym inni nie podołali.
Porada 1: Biznes to Twój Klient
Pierwsze zadanie, jakie daję jednostkom HR / biurom zarządzania projektami / zespołom do spraw jakości jest mocno szokujące. Oświadczam, że rozmawiałem z prezesem zarządu. Zgodził się na otworzenie spółki córki HR sp. z o.o. Prezes proponuje, by połowę kapitału założycielskiego wpłaciła firma, a drugą połowę obecni pracownicy HR. Dzięki temu – także zyski będą dzielone po połowie. Jednak budżet nowej spółki, a także pensje, będą w pełni uzależnione od tego, co uda się sprzedać wewnątrz firmy. Inaczej – ile zrobisz – tyle zarobisz. Następnie proszę, by HR zastanowił się mocno – co w takiej sytuacji należy zrobić. To ćwiczenie jest bardzo ożywcze. Nagle okazuje się, że trzeba zastanowić się kto jest naszym Klientem: zarząd, dyrektorzy, kierownicy, brygadziści czy pracownicy? Która z grup jest najbardziej interesująca? Jaka jest ta grupa – na czym jej zależy? Następnie okazuje się, że trzeba wypracować dla najbardziej atrakcyjnych grup – najbardziej atrakcyjne produkty. Zastanawiamy się przy tym nad ich realnymi potrzebami oraz obecnymi formami ich zaspokajania.
HR wówczas często mówi, że zna potrzeby, ale „oni tak tego nie czują i nie uważają, że to jest ich problem”. W tym momencie zaczyna się dyskusja czy sprzedawać to, czego potrzebują (choć sami o tym nie wiedzą) czy to, co deklarują, że chcą (mimo, że zdaniem HR to jest kompletnie nieprzydatne). Tu dochodzimy do kluczowego punktu: jeśli chcemy mieć Klientów – to trzeba zacząć im projektować usługi, które ICH zadowolą. Najpierw dać przynętę, zbudować zaufanie – potem uświadamiać, ale przynęta musi smakować rybie, a nie wędkarzowi… więc trzeba udać się do stołówki firmowej i zjeść dziesiątki lunchy z dyrektorami lub odbywać regularne wycieczki po firmie i podglądać życie na produkcji. I tak zbiera się materiał na usługę.
Porada 2: Sprzedawaj usługi, nie bądź altruistą
Drugim etapem jest budowanie umiejętności sprzedawania usług. Tak samo, jak to robią firmy doradcze, nasze działy sprzedaży, tak i HR musi umieć się sprzedać. Istota sprzedaży tkwi w bólu klienta oraz jego gotowości do unieszkodliwiania. Z pierwszego punktu powinna wynikać wiedza o tym, co gnębi biznes. Natomiast drugą kwestią jest wzbudzenie chęci do zmiany tego stanu. HR / PMO często próbują popełniać na tym etapie podstawowy błąd. Dają usługi za darmo. Twierdzą, że przez to sprawią, że Klient poczuje się lepiej i zatęskni do korzystania bardziej. Moim zdaniem to nie działa. Czy nęci nas to, co jest za darmo? Czy chodzimy do sklepów „wszystko za pięć złotych”? Wielu tego nie lubi. Wie, że rzeczy wartościowe (dobre) muszą kosztować. A jeśli coś jest w gratisie, to często bubel lub jest to to, czego nikt już nie chciał kupować. A społeczeństwo uwielbia kupować. I paradoksalnie – nie lubi, gdy mu się coś sprzedaje. Dlatego najpierw HR musi sprawdzić, czy jest gotowość do zajmowania się bólem, by nie sprawić, że nam będzie zależało na leczeniu bardziej niż pacjentowi. Na czym to polega? Czy biznes ma płacić HRowi ekstra za pracę w swoim dziale? Nie chodzi o gotówkę. Ale o czas, zaangażowanie menedżera, poważne traktowanie, wykonywanie tego, na co się z nami umawiali, szacunek. Jeśli uda się to uzyskać – wówczas widzimy, że transakcja może dojść do skutku.
Polecam wszystkim w tym miejscu książki Davida Sandlera, który w bardzo prosty i humanistyczny (niemanipulacyjny) sposób określa metody sprzedawania rozwiązań. HR musi być dobrym sprzedawcą – niezależnie od tego, czy mówimy o dyrektorze pionu czy młodszym specjaliście do spraw rekrutacji.
Kolejne porady i wnioski wywiedzione z praktyki w polskich i zagranicznych przedsiębiorstwach zostaną omówione na webinarium, dnia 24 marca 2015 w samo południe. Zapraszamy do wzięcia udziału!
